1. Что считать управленческой командой?

Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5,8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя субкультура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появиться только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сроку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конкретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше назначать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные действия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совещаниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой команды могут на них присутствовать довольно активно.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаимодействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отработанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об этом немного позже

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

 Конец страницы 585 

 Начало страницы 586 

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сформировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управленческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждениями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошибка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогайте. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "команда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи.