- •Рисунки автора
- •Какова концепция книги?
- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •А кого вызывать?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Два способа познания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •Тройственность управления
- •Больше правил, меньше заданий
- •1)Руководитель должен делать только то, него не может делать коллектив;
- •2) Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •Союзные организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •Целеобразование в организациях
- •3. Носители целей в организации
- •Характерные примеры рассогласований между разными целями в бизнес-организациях
- •Между какими целями существуют рассогласования в вашей организации?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг
- •3. Коучинг1
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Коучинг ценностей
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •5. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или проблему или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выбирайте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Фактор доверия
- •Внутренние оппоненты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Договор возмездного оказания консультационных услуг
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •Обязательства Исполнителя по отчетности
- •II этап
- •1. Краткая история Зарождение управленческого консультирования
- •Консультанты объединяются
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру. Акуор как всероссийская "цепь взаимодействий":
- •Темы последних конференций акуор
- •География акуор
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочной конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы программа работ по управленческому консультированию1
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Основные направления диагностики организаций
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)
- •2. Измерение управляемости организации
- •Понятие управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •Осуществляемость решений
- •Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %
- •Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений
- •Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Понятие стиля
- •Руководитель в системе организационного порядка
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Распределение решений по основным группам
- •Распределение решений по организационным уровням
- •Распределение типов решений по организационным уровням
- •Распределение типов решений по уровням организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы Анализ документированных решений
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •1.3. Основные тенденции
- •Распределение подготовительных и итоговых решений среди всего массива инновационных решений, %
- •Соотношение решений, ориентированных на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений, ориентированных на создание новых видов деятельности, %
- •Соотношение решений, ориентированных на постановку целей, совершенствующих уже существующую в Банке деятельность и решений, устанавливающих цели и задачи по созданию новых видов деятельности, %
- •Доля инновационных решений, ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикальности преобразований
- •2.4. Распределение инновационных решений нормотворческого характера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •Предложения по проверке филиалов банка
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Типология практических организационных проблем
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •II. Развивающее интервью: анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •1. С чем вы согласны в данном отчете?
- •2. Против чего вы возражаете?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "dd"
- •I. Сильные стороны предприятия
- •II. Проблемы предприятия
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "xl"
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •Отчет о результатах организационной диагностики фирмы "z"
- •Содержание
- •4.2. Стиль управления
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Соотношение наиболее важных проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •Графы проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •Структура управленческих решений
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •Соотношение бизнес-технологий
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •Соотношение природной и социальной мер времени
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Какой мы видим нашу организацию через 3-5 лет?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •7. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Вероятность появления новых конкурентов (пример текстильной фабрики)
- •Ожидаемые действия конкурентов (совокупные оценки, данные управленческой командой по 50-балльной шкале)
- •Советы консультанту
- •Сравнение с конкурентами. Пример фабрики металлической мебели "xl" (оценка по 10-балльной шкале)
- •Возможные угрозы со стороны конкурентов
- •Какие действия следует предпринять "xl" для преодоления угроз, перечисленных в матрице "Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Определение конкурентных преимуществ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процесса приватизации:
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Трудности в реализации имущественной политики
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение об отделе по координации внешнеэкономической деятельности и межрегиональных связей
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы дивизиона:
- •Функции супервайзеров
- •Служебные функции секретаря-референта
- •Функции руководителя филиальной сети
- •Требования к другим подразделениям
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы функции главного инженера фабрики
- •Требования к другим подразделениям
- •Функции управления анализа финансовых потоков
- •1. Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы зам. Гд по качеству (ежемесячно, начиная с февраля 2002 г.)
- •Функции директора по персоналу
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка директора по персоналу
- •Критерии, веса и баллы оценки работы директора по персоналу (один раз в квартал, начиная с апреля 2002 г.)
- •Функции менеджера московского отдела по торговым точкам
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка менеджера московского отдела по торговым точкам
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника урт1 (один раз в 4 месяца, начиная с июня 2002 г.)
- •Функции директора фабрики
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы директора фабрики (один раз в месяц, начиная с марта 2002 г.)
- •Функции директора коммерческого отдела
- •Требования к другим подразделениям к ген. Директору:
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника коммерческого отдела (один раз в квартал, начиная с ноября 2001 г.)
- •Функции начальника производства
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка начальника производства
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника производства (один раз в месяц, начиная с февраля 2001 г.)
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы управляющего проектом (один раз в полгода, начиная с 2002 г.)
- •Функции начальника службы безопасности бизнеса
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка начальника сбб
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника сбб (один раз в полгода, начиная с марта 2002 г.)
- •Функции начальника ревизорской службы
- •Требования pc к другим подразделениям
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника ревизорской службы (один раз в полгода, начиная с января 2002 г.)
- •Функции начальника юридического отдела
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника юридического отдела (один раз в полгода, начиная с июля 2002 г.)
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела продаж сф (один раз в полгода, начиная с мая 2002 г.)
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела заработной платы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела заработной платы (один раз в квартал, начиная с января 2002 г.)
- •Функции отдела маркетинга
- •Требования к другим подразделениям к коммерческому отделу:
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела маркетинга (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)
- •Функции руководителя московского отдела продаж
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя моп (один раз в полгода, начиная с июля 2002 г.)
- •Функции руководителя отдела информационных технологий
- •Требования к другим подразделениям
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя оит (один раз в квартал, начиная с июля 2002 г.)
- •Функции руководителя розничной службы
- •Требования к другим подразделениям к складу:
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Функции начальника дилерского отдела
- •Требования дилерского отдела к другим службам
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •Критерии, веса и баллы оценки работы начальника дилерского отдела (начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы инженера сервисной службы (начиная с 20-го июля)
- •Функции менеджера московского отдела (дилерские продажи)
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка менеджера московского отдела продаж
- •Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера московского отдела продаж (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)
- •Функции менеджера регионального отдела
- •Требования к другим подразделениям к генеральному директору:
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Функции менеджера сервисной службы
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера сервисной службы(начиная с июля 2001 г.)
- •Функции отдела корпоративных продаж
- •Требования отдела корпоративных продаж к другим службам
- •Оценка руководителя отдела корпоративных продаж
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела корпоративных продаж (один раз в квартал, начиная с 1 июня 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя рекламной службы (один раз в квартал, начиная с марта 2001 г.)
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Как подчиненные манипулируют своим руководителем
- •Достижительная мотивация
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •Правила командного взаимодействия
- •Фрагмент Кодекса команды
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командности
- •Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?
- •Игровые приемы командной диагностики
- •Тренинг командности
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Методическое пояснение
- •Процедура разрешения организационных конфликтов
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Полевые материалы
- •Разрешение межгруппового конфликта (анализ случая на цементном заводе)
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Ограниченность формальной структуры
- •Соотношение формальной и неформальной структур
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •Ролевая структура
- •3. Новые структуры
- •Командность
- •Боковая иерархия
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Культурный шанс
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •2) Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •Назначение Кодекса
- •Требования к формулированию Кодекса фирмы
- •Структура Кодекса фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Характеристика организационной культуры
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Идеологема: самообучающаяся организация
- •Идеологема: market-maker
- •Идеологема: клиентоориентированность
- •Идеологема: успешная фирма без моего участия
- •Идеологема: командность
- •Доверие и контроль
- •7. Настроение организации
- •Два слагаемых
- •Уроки из практики
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Ситуации
- •Понятия
- •Руководителям
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы (Предложение по проведению консультационных работ для повышения привлекательности фирмы для клиентуры и партнеров)
- •Советы руководителю
- •3. Жалобы как ресурс:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Ретровведения
- •Типы нововведений
- •Инноватика: практические методы активизации нововведений в бизнес-организациях
- •Типология нововведений по признакам новшества
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •Структура
- •2. Субъекты нововведений
- •Групповая структура контингента инноваторов
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •Виды антиинновационных реакций
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •Типология субъектов деятельности
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Взаиморефлексия
- •Действия консультанта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами
- •3. Временные структуры
- •Положение о Временной целевой группе (вцг)
- •4. Что такое внедолжностная карьера?
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Трудности метода
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •Проблемы методики
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •Механизм функционирования системы инновационных групп
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
- •129110, Москва, Проспект Мира, д. 75, стр. 1.
- •143200, Г. Можайск, ул. Мира, 93
2.5. Общий вывод
При снижении всего объема инновационных решений (за анализируемый период) наблюдается уменьшение относительного уровня их исполнительности. Если за анализируемый период уровень неисполнения поручений Правления и совещание у Президента составил 13,4%, то по инновационным - 30%. При этом чаще всего не выполняются те решения, которые могут в большей степени повысить конкурентоспособность Банка, а именно:
итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельности в сфере банковско-финансовых отношений.
Этот вывод подтверждается тем, что:
- решения, ориентированные на создание новых банковско-финансовых механизмов, исполняются в 1,85 раза реже других;
- все решения, ориентированные на создание новых видов деятельности, выполняются в 1,75 раза реже остальных;
- итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельности, исполняются в 1,7 раза хуже других.
При повышении уровня выполнения организационно-управленческих решений произошло снижение исполнительности нормотворческих решений в 1,15 раза.
2.6. Причины неисполнения принятых решений
Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение которых по сферам активности (кроме социальной, представленной всего двумя решениями) было репрезентативным по отношению ко всей анализируемой со-
Конец страницы 293
Начало страницы 294
вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1-е материально-технической сферой). Для их интерпретации консультантам удалось привлечь двух экспертов - руководителей управлений, оценки которых представлены ниже.
Причина невыполнения |
Процент решений, не выполненных по этой причине1 |
Неучастие будущих исполнителей в процессе подготовки решения (в т. ч. отсутствие механизма согласования исполнителями будущих действий) Отсутствие прогнозирования необходимых условий, ресурсов, исполнителей на стадии подготовки решения ("скоропалительность", "неподготовленность") Решение "не по адресу" Нереальные сроки исполнения Не согласованное с авторами решение, изменение его содержания, сроков или исполнителей |
70
50
50 30
20 |
3. Интерпретация полученных результатов
Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анализа документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально консультантами были предложены такие интерпретации полученных результатов, которые не только соответствуют здравому смыслу, но и чаще всего встречались в их консультационной практике. Для получения соответствующей экспертной оценки полученных результатов были проведены интервью с руководящими работниками Банка высшего и среднего уровней. Ниже представлены полученные результаты, первоначальные предположения консультантов и мнение экспертов.
1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января первого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме доли радикальных новшеств (с 44% всех инноваций до 20,6%).
Предположения консультантов |
Мнения экспертов |
- Банк прошел стадию |
- Банк все еще не определил свою стратегию, а в ус- |
кардинальных преоб- |
ловиях ее отсутствия принимаются текущие, некруп- |
разований. Наиболее |
ные решения. |
важные новшества |
- Сотрудники и руководство Банка находятся в со- |
внедрены, поэтому |
стоянии "ожидания перемен извне". |
снижается как количе- |
- Кардинальные решения начнутся после того, как фран- |
ство инновационных |
цузские ("Делойт и Туш"), отечественные (АНХ) или ка- |
решений, так и доля |
кие-либо другие консультанты укажут основные ориен- |
их в объеме решений |
тиры и направления деятельности Банка. |
радикальных. |
- Стадия стабильных и даже лидерских позиций ФББ на |
|
банковском рынке порождает атмосферу самоуспокоен- |
|
ности и удовлетворенности, в т. ч. в Правлении. |
|
- Многие важные решения принимаются не на Прав- |
|
лении, а на уровне вице-президентов. |
|
- Правление завалено текучкой. |
___________
1 Сумма превышает 100%, т. к. эксперты могли назвать несколько причин невыполнения одного и того же решения.
Конец страницы 294
Начало страницы 295
2. Произошло увеличение количества решений, ориентированных на исполнение в Главной конторе, и соответственно уменьшение количества решений, ориентированных на филиалы. При этом доля решений, в которых ставятся новые цели и задачи, сократилась для филиалов за изученный период почти в 3 раза.
Предположения консультантов |
Мнения экспертов |
- Главная контора, |
- Главная контора уделяет недостаточно внимания фи- |
определив порядок |
лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле- |
взаимодействия с |
ние к формированию в филиалах единой банковской |
филиалами, пре- |
политики, культуры обслуживания и т. д. |
доставила им необ- |
- Самоуспокоенность и политика успехов приводит к |
ходимую степень |
снижению уровня контроля за работой филиалов. |
самостоятельности. |
- Технология управления банком не продумана с точки |
|
зрения банковской сети. |
|
- Отсутствие конкретного подразделения или лица, не- |
|
посредственно отвечающего за работу филиалов. |
|
- Главная контора недооценивает роль филиалов для |
|
повышения выживаемости Банка в целом. |
3. Уменьшение клиентоориентированных решений. Это уменьшение особенно ощутимо в сфере решений, ориентированных на совершенствование отношений с клиентом. Их количество уменьшилось за анализируемый период в 1,6 раза.
Предположения консультантов |
Мнения экспертов |
- Убежденность руко- |
- Сравнительная удовлетворенность клиентов не требу- |
водства Банка в его |
ет от руководства Банка принятия оперативных реше- |
будущей конкурен- |
ний по совершенствованию работы с ними. |
тоспособности при- |
- Решения, направленные на совершенствование рабо- |
водит к уменьшению |
. ты Банка в целом, одновременно ориентированы и на |
внимания к работе с |
долгосрочное улучшение обслуживания клиентов. |
клиентами. |
|
4. Изменились временные горизонты решений. Возросла доля решений со сроком исполнения до 3 месяцев.
Предположения консультантов |
Мнения экспертов |
- Банк прошел стадию |
- Чем больше развивается Банк, тем труднее его ме- |
кардинальных пре- |
нять. Поэтому принимаются те решения, которые легче |
образований, наи- |
исполнить. |
более важные, а |
- Отсутствие стратегии снижает горизонты планирования. |
значит, и долго- |
- Возрастает централизация управления в Банке, при- |
срочные решения |
нимаются такие решения, которые легче |
уже приняты. |
проконтролировать. |
5. Возрастание количества решений, дублирующихдолжностные инструкции.
Предположения консультантов |
Мнения экспертов |
- Отсутствие норм, |
- Снижается исполнительность из-за: |
регламентирующих |
а) дублирования функций, что приводит к ожиданию |
организационный |
исполнителя, что решение выполнит "дублер"; |
порядок. |
б) непродуманности решений. |
- Низкий уровень |
- Исполнители сами записывают в проект решения то, |
исполнительской |
что и так делают. |
дисциплины. |
|
Конец страницы 295
Начало страницы 296