Интервью по проблемам

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем блоке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организационной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной организации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" И мы уже перебирали варианты жалоб, которыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ничего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздействия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о проблемах, решение которых зависит от нас.

 Конец страницы 302 

 Начало страницы 303 

Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спрашивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вызвана?" - снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержательная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступно точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем основано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкретно, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи проблемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне попадались такие любители обширных монологов, что все время подмывало поискать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим директор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма сосредоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"'и т. п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними работать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?"'Или: "А как можно кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.

Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к примеру, "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сформулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предлагает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняющие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозначен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других

 Конец страницы 303 

 Начало страницы 304 

служб, подразделений: "Я понял вашу мысль, но вот от одного из руководителей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излагается). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отношения в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углубление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем устойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снисходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консультанта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт работы у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интервью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к консультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И переходим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится только на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не получается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по преодолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопроса: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из вариантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изменить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит развить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент откликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рамки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных решениях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной культуры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-

 Конец страницы 304 

 Начало страницы 305 

ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предпринятых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причинах: Почему не удалось? Какие препятствия сказались? Как их можно преодолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.

ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респондента - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудование, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спросили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "Ачегобывам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длинный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"¹ Директор посмотрел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и назвал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотрудничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.

Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был близок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, видимо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специалиста и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компании дела пошли неважно - как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сейчас очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и пару дельных советов выдал.

____________

¹ Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами голландцев. У пас так бывает.

 Конец страницы 305 

 Начало страницы 306 

Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получилось?" или "Почему это невозможно?" - "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предваряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что можно было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возможность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, чтобы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".

"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был придуман учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации " (это звучит как задание). Имеется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасностей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возможные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достигнув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": перегрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность действий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конечно, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчезновения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется выражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некоторых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, катастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдержанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведении на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -

 Конец страницы 306 

 Начало страницы 307 

"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"'- "У нас, знаете ли, вообще стратегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интервью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вогфос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный материал, готовый к дальнейшей переработке.

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развивающего диагностического интервью.