Инструктаж сотрудников

Должностная инструкция включает в се­бя по крайней мере три главных компонента: 1) общее описание обязанностей служащего, указание процедур контроля и лиц, перед ко­торыми ему надлежит отчитываться; 2) пере­чень обязанностей и особые задачи, связан­ные с их выполнением; 3) требование к уровню знаний, умений и опыта, необходи­мых для выполнения работы. Наиболее важ­ной причиной для создания таких инструк­ций и регулярного внесения в них дополнений является необходимость четкого обозначения действий, которые ожидаются от служащего, уточнения всех сторон выпол­няемой им работы и осуществления оценки ожидаемых результатов трудовой деятельно­сти. В то же время должностная инструкции защищает служащих, предусматривая объем и качественные характеристики работ и кон

261УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

троль за их выполнением. С другой стороны, должностная инструкция защищает и агент­ство, точно описывая предполагаемые работы и помогая объективно выдвинуть требования к служащему. Отметим, что должностные инструкции, составленные по типу заданий, наиболее точно и всесторонне отражают осо­бенности характера работы в социальной сфере.

Должностная инструкция для служащих социальной сферы, работающих по програм­ме оказания помощи амбулаторным душев­нобольным, включает такие позиции:

1. Сбор информации о проблемах, суще­ствующих у потенциальных клиентов, для то­го чтобы дать диагностическую оценку кли­ента в соответствии с медицинскими нормами.

2. Сбор сведений о психическом и физи­ческом состоянии больного, истории разви­тия болезни, необходимых для принятия ре­шений по назначению лечебных средств и программе лечения.

3. Концентрация внимания на действиях по вмешательству в кризисное и предкризис­ное состояния клиентов, склонных к само­убийству, убийствам, или тяжелобольных инвалидов в целях предотвращения дестаби­лизации, обеспечения адаптации и дальней­шего продвижения клиентов по назначенной лечебной программе.

Хотя изучение служащими должностной инструкции, основанной на заданиях, отни­мает много времени, гораздо больше времени может быть потрачено в случаях беспомощ­ности и срывов, возникающих, если персонал не представляет себе своих задач. К сожале­нию, большинство должностных инструкций рассматриваются как бюрократическая бума­га/ созданная для собирания пыли в шкафу кабинета. Истинную ценность действующих должностных инструкций можно оценить, когда они разработаны на основе разных оце­нок исполнения работы и рассматриваются как договор между служащими, контролером и агентством.

Оценка исполнения работы

Оценка исполнения работы служащим проводится для того, чтобы определить, в ка­кой мере работник соответствует своей долж­ности. Оценки исполнения работы должны быть реальны, точны и отвечать служебным нормативам. Правильные оценки исполне­ния помогают контролерам и администрато­рам отличить проблемы агентства от проблем, связанных непосредственно с работником, многие из которых могут быть решены путем

внеслужебного обучения или обучения по официальным программам профессиональ­ного развития персонала. Оценки исполне­ния также важны для совершенствования организационной работы, регулирования зарплаты и продвижения по службе или ре­шения об увольнении. Наконец, проведение такого рода периодической оценки позволяет убедить клиентов в эффективности обслужи­вания и может явиться гарантией качества предоставляемых услуг. Вместе с тем для обоснованной оценки необходимо опреде­лить критерий, по которому оценивается ис­полнение работы служащего, и, что не менее важно, установить, как и в какой мере этот критерий может быть измерен.

Основными показателями, используемы­ми обычно для оценки исполнения работы служащих в социальной сфере, являются:

— способность установить и поддержи­вать эффективные профессиональные отно­шения с клиентом;

— способность проявить знания и мастер­ство в социальной работе;

— понимание целей, политики и дейст­вий агентства;

— готовность к контролю;

— умение устанавливать служебные от­ношения и коммуникабельность;

— выполнение служебных обязанностей;

— способность проявить необходимые профессиональные качества.

В большинстве случаев при оценке испол­нения работы агентства сосредоточивают внимание на второстепенных аспектах, та­ких, как отношения с администрацией, пун­ктуальность, и уделяют недостаточно внима­ния главному — достижению конкретного результата. Только в начале 80-х годов в ру­ководствах по контролю и оценке результатов работы социальных работников начали опре­делять критерии и методы, удобные и для агентства, и для служащего. Такие методы оценки можно грубо разделить на две катего­рии: объективные и субъективные. Объектив­ные методы обычно рассматривают конкрет­ные результаты, работы, связанные с выполнением служащими возложенных на них профессиональных обязанностей. При субъективном методе оценки применяется один из трех следующих подходов: 1) сравне­ние исполнения одним служащим с исполне­нием другими работниками; 2) оценка инди­видуального исполнения на основе фиксированных нормативов или стандартов; 3) контроль за действиями работника.

Наиболее часто применялся "описатель­ный" метод оценки, при котором в письмен-

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

340

ном виде излагаются ответы на вопросы о спо­собностях служащего и предложения о необ­ходимости совершенствования его работы, об обучении и возможной потенциальной карь­ере. Другие популярные методы оценки включают определение рейтинга служащего и оценки по результату. При определении рейтинга применяются две или более шкалы оценок исполнения работы, на которых поме­чается цифра или буква, соответствующая уровню конкретного работника. При оценке по конечному результату учитываются конк­ретные достижения работника, перечисляе­мые им самим, контролером либо и тем и дру­гим. Независимо от того, какой метод оценки работы был использован, при принятии реше­ния необходимо руководствоваться следую­щими принципиальными положениями:

1. Служащие должны принимать участие в выработке или совершенствовании крите­риев оценки, проявлять заинтересованность в проведении такой оценки и знать перспекти­ву, ожидающую их в результате оценки рабо­ты.

2. Оценка исполнения должна стать не­прерывным процессом.

3. Контролер должен заранее обсудить процесс оценки с проверяемым.

4. Оценку нужно делать, рассматривая факторы, как контролируемые, так и не кон­тролируемые служащим.

5. В центре внимания должна быть оцен­ка качества исполнения работы служащим, а не оценка его личности (личных достоинств).

6. При оценке следует в равной мере рас­сматривать как сильные, так и слабые сторо­ны в деятельности работника.

7. Целесообразно не только оценить поло­жительные и отрицательные моменты в рабо­те, но и проанализировать, почему они возни­кают.

8. Следует учитывать, что оценки посто­янно меняются и модифицируются.

9. Контролер должен быть готов к оценке своей работы со стороны служащего, которого он проверяет.

10. Процедура оценки должна быть со­вместным, общим процессом, с участием в ней служащего, причем и контролер, и про­веряемый работник несут ответственность за объективность оценки.

11. Необходимо гарантировать конфи­денциальность устных бесед и записей.

12. При несовпадении оценки исполне­ния работы контролер и служащий должны подготовить документ, в котором выражено и обосновано их мнение.