Тема 1 • Типы в классической парадигме 199

для разрешения конфликта, оказались неэффективными, не смогли изменить ситуацию. Так, предпринятое начальником цеха увольнение своего заместителя было отменено судом, и он был восстановлен на работе. В действительности и у руководителя цеха, и у его заместите­ля были серьезные неполадки в работе: захваченные конфликтом,практически оба руководителя перестали в должной мере заниматься своей главной деятельностью. Вместе с тем увольнение по статьеКЗОТ за несоответствие занимаемой должности предполагает сравне­ние реальной деятельности человека в той или иной должности с нор­мативной, т.е. с тем, чем он должен, обязан заниматься, с его должно­стными обязанностями. В подразделении, где была эта проблемная ситуация, такие нормативные документы (должностные инструкции начальника цеха и заместителя) отсутствовали, что и дало возмож­ность заместителю начальника цеха оспорить в судебном порядкепретензии к нему руководителя по поводу его «плохой работы».

Отбрасывая один за одним возможные управленческие решения как непригодные по разным причинам в данной ситуации («увольне­ние по собственному желанию любого из участников конфликта»,«перемирие между враждующими сторонами», «перевод одного из участников конфликта на другое место работы в рамках организа­ции»), мы вышли на наиболее приемлемый вариант решения — орга­низовать выборы руководителя цеха: действующий тогда Законо госпредприятии давал возможность это сделать. Правда, правомоч­ность этой процедуры в Законе обосновывалась лишь двумя ситуаци­ями: в случае реальной вакансии на место руководителя или в случае значительной неудовлетворенности коллектива деятельностью руко­водителя. Таким образом, для обоснования нашего решения необхо­дима была информация об уровне удовлетворенности рабочих своей работой, а также деятельностью руководства цеха. Кроме того, пра­вильность найденного решения, его пригодность для устранения конфликтной ситуации самым непосредственным образом зависела от целого ряда обстоятельств:

• отношения рабочих к выборам руководителя вообше;

• готовности участвовать в выборах собственного руководителя;

• отношения к конкретным претендентам на этот пост;

• отношения к руководителю цеха и его заместителю,

Говоря проще, было понятно, что предлагаемое решение может «снять» конфликт, если мы будем уверены, что выборы состоятся и ни один из участников конфликта не будет выбран на эту должность.

200

Часть II • Исследовательские практики

Тема 1 • Типы в классической парадигме

201

Следовательно, для выдвижения этого управленческого решения в качестве пригодного в нашей ситуации нам была необходима инфор­мация, подтверждающая это. Анкетный опрос, который мы в органи­зационном плане провели после выдвижения «дерева* возможных ре­шений и отбора наиболее приемлемого, включал как задачи описания проблемной ситуации, так и обоснования приемлемого решения: «организация выборов руководителя». Обработка данных анкетного опроса рабочих показала, что это решение, будучи реально осущес­твленным, сможет действительно устранить конфликтную ситуацию: абсолютное большинство рабочих положительно отнеслись к самой идее выборов руководителя, были готовы принять участие в них, а также голосовать не за бывшего руководителя. Проведенные через несколько дней после сдачи отчета по результатам исследования ре­альные выборы показали правильность этого решения.

5. Квазифундаментальное исследование