Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры

115

Создание при организации культуры такой общности и вне­дрение на ее основе многоуровневого фандрейзинга может пре­вратить благотворительные и спонсорские поступления в по­стоянные стратегические ресурсы организации культуры. При­меры использования такого инструментария уже есть.

Один из успешных примеров связан с Благотворительным Фондом БДТ, успешно работающем с 1994 г.¹⁸ Другой пример связан с созданием системы управления фаидрейзингом в Боль­шом театре.¹⁹

Действительно, сегодня в Большом театре сложилась целост­ная система управления работой по привлечению благотвори­телей и спонсоров. В эту систему входят: Попечительский со­вет, Фонд Большого театра, отдел по работе с попечителями и спонсорами.

С созданием фонда и началом его деятельности связано вве­дение процесса финансирования театра из внебюджетных ис­точников в планомерное цивилизованное русло. Речь идет о выработке Советом фонда критериев проектов театра, подле­жащих финансированию из средств фонда, о тщательном фор­мировании процедуры, регламента и формы подачи заявок на такое финансирование, о принятии ежегодной Программы со­циально-благотворительной деятельности Фонда, о строгой от­четности в расходовании средств.

Отметим важную особенность создания системы управления фаидрейзингом в организациях культуры. Если Попечительс­кий совет и Фонд являются составляющими внешней среды те­атра, то отдел - часть внутренней среды, его сотрудники - ра­ботники театра, знающие и понимающие эту организацию из­нутри. Это позволяет им, конечно при соответствующей квалификации, осуществлять постоянную связь с попечителя-

См.: Дьшникова А. И., ИксановА. Г. Благотворительный фонд БДТ: тео­рия и практика успеха. - СПб.: Изд-во Чернышева, 1998. См.: ИксановА. /". Создание системы управления фаидрейзингом. Опыт Большого театра России по привлечению спонсоров и благотворителей //

ми, выполнять всю каждодневную текущую работу по поиску новых и культивированию отношений с постоянными спонсо­рами и благотворителями, оформлять необходимую докумен­тацию, вести переписку, т. е. в полном объеме заниматься всей непростой фандрейзинговой работой. Необходимость создания в организации отдельного структурного подразделения по ра­боте с донорами только усиливается при создании Клуба дру­зей, Совета попечителей или организации-спутника. Последние поднимают работу в области фандрейзинга на более высокий уровень, способствуют ее расширению и углублению, привле­кают новых партнеров и друзей организации культуры, но осу­ществлять всю деятельность по фандрейзингу не могут, да и не должны. Ее должны осуществлять специалисты внутри органи­зации культуры - менеджеры по развитию. Если таких специа­листов нет в организации, если работой с созданным Советом попечителей, с фондом занимаются лишь руководители, кото­рые по роду своих обязанностей не могут уделять этому все свое время, система фандрейзинга в такой организации культуры вряд ли будет эффективна, и финансовые ресурсы из данного источника не станут стратегическими.

Правовая база создания при государственной организации культуры «спутника» -негосударственной некоммерческой организации

Создание для поддержки бю/гжетного учреждения негосудар­ственной некоммерческой организации - своеобразного «спугни-ка», на счет которой будут аккумулироваться средства от доноров, которая будет самостоятельна в их расходовании - чрезвычайно полезно для любого государственного или муниципального бюд­жетного учреждения культуры. Тем самым учреждение факти­чески выводит свои доходы в части благотворительных и спон­сорских поступлений из «всевластное™» Бюджетного кодекса и отдает право распоряжения ими компетентному, только для это­го существующему и этим занимающемуся юридическому лицу. Дело за «небольшим» - найти профессиональных, могивирован-