Глава 6. Управление персоналом

423

ния кадров, стимулирования и оплаты труда, изучения кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации служащих, стратегического управления, охраны труда и безопасности.

В организациях с небольшой численностью работников соот­ветственно и кадровые отделы невелики по своему составу и не имеют своих подразделений. Инструкторы-менеджеры таких от­делов выполняют одну или несколько функций, вмененных в обязанности их службе.

Передовой опыт управления персоналом в зарубежных стра­нах определяет подход к численности кадровых служб, исходя из 130-150 служащих организации на одного менеджера по кад­рам. Россия значительно отстает в этом вопросе, и большей ча­стью организации экономят средства за счет числа кадровых ра­ботников. Отделы по персоналу различаются не только в зависи­мости от направления деятельности организации, ее кадровой политики, объема производства, численности служащих и т. д., но и от стадии развития учреждения. Структура и функции кадровой службы меняются вместе с развитием организации, усложнением форм и направлений деятельности.

На стадии зарождения организации управление персоналом в основном занимается наймом и увольнением работников, веде­нием личных дел, участием в разработке и обеспечении функцио­нирования модели оплаты труда. Расширение организации, спе­циализация ее деятельности, увеличение числа подразделений и рынка сбыта товаров или услуг усиливают внимание к поиску квалифицированных кадров, их подготовке и тренингу в соот­ветствии с должностными обязанностями.

Расширение организации и усложнение направлений ее рабо­ты, диверсификация производства и повышение профессионали­зации управления предполагают более высокий статус кадровых служб, получение ими большего объема информации, автомати­зацию ее обработки и выдачи и широкое участие в социально-психологических аспектах управления, ориентированных на по­лучение результата деятельности.

Период развития, связанный с усилением интеграции различ­ных процессов, дальнейшей диверсификацией производства, со-424

Менеджмент в сфере культуры

зданием децентрализованных систем, проектной и матричной формой управления, отражается на функциях кадровых служб, ориентированных на интеграцию способов воздействия на кол­лектив, расширение кооперации с другими менеджерами, широ­кое применение информационных технологий, стимулирование инноваций и т. д. Наиболее эффективные современные формы развития культуры сотрудничества, создание адаптационных систем в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде опираются на кадровые службы, расширяя и углубляя их функции и одновременно интегрируя их в единый процесс управ­ления. Делаются акценты на долгосрочное планирование челове­ческих ресурсов, эффективность их использования. В культурно-досуговой сфере развитые кадровые структуры, выполняющие достаточно полный объем функций, присущи только федераль­ным и региональным органам управления, крупнейшим учреж­дениям федерального подчинения, некоторым туристским фир­мам и централизованным системам, паркам культуры и отдыха, выделяющим управление кадрами как специальную функцию.

Исследование авторов показало, что из 148 опрошенных сотрудников, работающих в культурно-досуговой сфере, только 9 % наделили начальников кадровых служб руководящим стату­сом, остальные считают их простыми исполнителями, отвечаю­щими за кадровые документы. 89 % опрошенных указали, что в течение 5 лет работы сталкивались с кадровыми службами не более трех раз. Причем наиболее типичные случаи обращения в отделы кадров связаны с получением трудовых книжек для пред­ставления в другие учреждения, оформлением пенсий, выдачей страховых документов и форм военно-учетного стола. 91 % рес­пондентов считают, что роль кадровиков в процессе их служеб­ной аттестации имеет формальный характер, а должностные пе­ремещения находятся только в компетенции непосредственно начальника и высшего руководства учреждения. 98 % опрошен­ных высказали мнение, что кадровые службы не имеют никакого отношения к оплате и стимулированию их труда.

Роль менеджеров по персоналу в поддержании трудовой дисциплины признали 2 % сотрудников культурно-досуговых