Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

409

Если вы делаете что-то такое, что вам не нравится, или то, чего вы не хотите, то прекращайте это делать и немедленно - все рав­но из этого ничего хорошего не получится. Это жизненное пра­вило давно и хорошо известно. Только почему-то люди не всегда ему следуют. Плохо, когда каким-то делом занимается человек, который всю жизнь мечтает заниматься чем-то другим.

Если Вы, например, собираетесь развивать сеть кофеен, то имеет смысл при подборе персонала интересоваться - любит ли данный конкретный человек кофе? Потому что развивать бизнес, основанный или связанный с кофе с людьми, которые не любят кофе, - дело заведомо провальное. В принципе невоз­можно создать свой бренд и его продвигать, пока человек не погружен в ценность продукта, который он производит.

Бренд - не что-то сиюминутное. Это некая устойчивая цен­ность. Для предпринимателя это не просто источник прибыли, а что-то такое, что хочется оставить жить и после себя. Тогда и для работников это должен быть не только источник заработ­ной платы и других средств к существованию, а нечто большее.

Нередка ситуапдия, когда, начав с замечательных идей, биз­нес, вдохновляясь ими сам и вдохновляя своих работников, со временем с них «съезжает». Ценности, провозглашенные вна­чале, могут продолжать декларироваться, но в реальности со­трудники себя с э>тими ценностями уже не идентифицируют. Бренд становится [неадекватным, напоминая свет уже потухшей звезды. Потребителями такой бренд воспринимается как про­сто хожные обещашия.

Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, там и высокая текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в произ­водство и продажу шродукта, им трудно себя идентифицировать с продуктом, процессом, и человеческий ресурс бизнеса работа­ет неэффективно. Шри этом много времени и средств может тра­титься на обучение; персонала, на их «дрессировку», чтобы они делали «как надо». руководству же кажется, что сотрудники ра­ботают плохо из-за! того, что они чего-то не умеют, и стоит их только обучить нек:им приемам, как все пойдет, как по маслу, а остальное - приложится. 410

Менеджмент в сфере культуры

Возникают и чисто технические трудности. Ценности могут размываться в связи с ростом компании, притоком новичков. Особую проблему создает приход фирмы на рынки других стран, когда бизнес сталкивается как среди потребителей, так и работ­ников с носителями иной национально-этнической и конфес­сиональной культуры.

Подобная работа должна начинаться с подбора кадров. Ра­зумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом и рядовой исполнитель, и сотрудник АХЧ, и «креативщик» не должны отвергать ценности компании, а их собственные ценностные установки и ориентации должны иметь возможность реализации именно в контексте деятельности ком­пании. Иногда решение именно этой задачи выходит на первы й план в такой степени, что вызывает необходимость перегруп­пировки топ-меиеджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди» е ситуации интенсивного роста и из­менений был вынужден лично заняться кадровой политикой.

Донести систему базовых ценностей до персонала, конкрети­зировать ее в терминах конкретных требований, действий, харак­теристик технологии и качества не всегда удается сразу. Так «Чай­ная ложка» задумывалась ее: основателями как русский last tooel в духе дореволюционных чайных. Поэтому основным продуктом выступал чай различных сортов. При этом доминирующей была установка «современный русский стиль», или «русские не стоят на месте». После открытия сети чайных были сформулированы миссия, стратегия развития, стандарты и принципы качества. Ког­да сеть чайных стала разрастаться, стаю ясно, что базовые цен­ности, носителями которых являются создатели бизнеса, слож­но донести до каждого сотрудника. Возникла необходимость в конкретизации базовых ценностей в виде доступного каждому работнику кодекса корпоративной культуры. Главное, чего уда­лось добиться на данный момент, - постоянства качества при ди­намичном стиле. А это серьезные заявки на устойчивый и ориги­нальный бренд действительно нового отечественного fast food'а, придавшего новые импульсы развития традиционной русской культуре чаепития.

Плаве. 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

411

С другой стороны, сильный бренд является мощным мотиви­рующим фактором развития лояльности персонала к компании. 11 роблема в том, чтобы эта мотивация давала возможность эффек­тивного взаимодействия с клиентами, заказчиками, партнерами и другими контактными группами социальной и рыночной среды.

Даже добившись единого понимания ценностей бренда в ком­пании, надо донести их до потребителя. Зачастую человек скло­нен полагать, что его ценности - лучшие, другие люди просто их не понимают, а его задача сводился только к тому, чтобы объяс­нить, доказать им это и в конечном счете - осчастливить. Возмож­но даже - помимо, а то и вопреки их желанию. Такое часто проис­ходит, когда бизнес не может- идентифицировать свой продукт с определенной системой ценностей, производя, например, одежду, просто для ее «носителей», а не для идеалистов, материалистов, карьеристов, интеллигентов, для которых эта одежда может вы­полнять самые различные жизненно значимые функции.

Если бренд - это торговая марка «для кого-то», то потенци­альный потребитель либо идентифицирует себя с нею, либо -нет. Но такая идентификация возникает только тогда, когда «кто-то» оказывается не один, а «с кем-то». Речь идет об иден­тификации через бренд потребителей и персонала фирмы. Если эта марка для меня - я знаю, для каких она людей. И я найду таких людей. И я найду такие слова, чтобы убедить их.

А если девочку, которая «слаще морковки никогда ничего не пробовала», которая с трепетом относится к трем рублям, по­ставить продавать бриллианты, она их не продаст. Она, в луч­шем случае, будет их сторожить. Не случайно, найти продав­цов, которые умеют продавать дорогие товары - серьезная про­блема для розничной торговли.

Бренд живет и приносит успех, когда людям, его создающим и «несущим в мир», становится не все равно, кто они, что они делают и для кого. Поэтому в брендинге важно настроить каж­дого сотрудника, чтобы он мощно нес «в массы» не просто ин­формацию, а идеологию бизнеса. Так что, может быть, и не надо тратить лишние деньги на рекламу и PR, а следует оптимизи­ровать бюджет за счет такого настроя работников (рис. 5.10). Супербренд Рис. 5.10

Таким образом, эффективный брендинг, т. е. формирование, продвижение и реализация бренда, осуществляется в плоскости именно человеческого сознания и идентификации личности - ме­неджмента, персонала, потребителей. Бренд очень яркое проявле­ние! [ерсонологического, глубоко личностного характера совремсч i -ных бизнес-процессов и социальной коммуникации в целом.

Важнейшей стратегической ус гановкой брендингового пози­ционирования становится управление восприятием (perception management) - изменение отношения к товару (проекту, акции, объекту, руководителю) без изменения их реальной сути.

Данная установка никак не может квалифицироваться в каче­стве обмана: речь идет всего-навсего о долгосрочных тенденциях развития рыночной среды, когда «любовь» и «нелюбовь» к товару