Глава 6. Управление персоналом

425

учреждений. 99,5 % ответов фиксируют полную отстраненность этих менеджеров от разрешения служебных конфликтов и со­здания имиджа организации, причем 40 % даже специально отме­тили, что уровень работы их кадровых служб формирует отрица­тельный имидж учреждения.

Наиболее высокий рейтинг получило выполнение таких функций, как:

<• подбор кадров (41 % опрошенных признают их эффек­тивность);

<• организа! шя повышения квалификации (32 % опрошенных

признают их эффективность); ■Ф- оформление кадровых документов (73 % опрошенных

считают вполне удовлетворительным).

Причины неэффективной работы кадровых служб сотрудни­ки культурно-досуговой сферы видят в недооценке их роли со стороны высшего руководства, низком уровне профессионализ­ма, недостаточной технической оснащенности. Но особенно тревожным является тот факт, что каждый четвертый участник исследования считает, что роль кадровых служб в организации ограничена, они не являются частью системы управления и дол­жны быть задействованы как вспомогательное подразделение.

Несмотря на то что социологический опрос не может претен­довать на репрезентативность, он достаточно убедительно пока­зал, с какой ситуацией придется столкнуться менеджеру по персоналу в дальнейшем.

В настоящее время приемам общения уделяется большое внимание: издано много книг, инструкций и других видов публикаций, которые обобщают обширные эмпирические дан­ные, опыт эффективных фирм и выдающихся менеджеров.

Однако в этом потоке много псевдонаучных материалов, обе­щающих благодаря применению некоторых приемов менеджмен­та гарантированный успех. Естественно, что такое простое реше­ние сложных задач привлекательно и пользуется популярностью. На деле оно должно настораживать, поскольку управление пер­соналом - сложный, многогранный и противоречивый процесс, 426

Менеджмент в сфере культуры

дающий положительные результаты только при глубоко проду­манном системном подходе.

Наиболее ярко проявляются сложности общения в сфере со­циально-культурной деятельности. Это может показаться пара­доксальным, так как культурный уровень кадров достаточно вы­сок. Они знакомы с правилами этикета, но в спонтанных прояв-лепиях выступает совсем другой образ человека.

Люди творческого склада обычно амбициозны, ранимы, им необходимо постоянное подтверждение высокого статуса, уваже­ние, восхищение, признание уникальности их работы. Стремле­ние «показать себя» часто является превалирующим мотивом де­ятельности, и даже материальные успехи приобретают значи­мость не столько сами по себе, сколько как признание их общественного вклада.

6.4. Приемы делового общения

Атмосфера, складывающаяся в группах, объединенных общей задачей, существенно влияет на резул ьтаты деятельности органи­зации. Создание и поддержание благоприятного климата в груп­пах - важная задача менеджера.

Одним из приемов воздействия является формирование «образца» сотрудника, на которого ориентируются остальные. Дань уважения к нему, некий ореол оказываются эффективным средством. При этом не допускается его противопоставление остальным, а напротив, имеет место отождествление с члена­ми группы.

При непосредственном общении с группой руководитель мо­жет применить следующие приемы:

■> показать важность выполняемой группой работы для орга­низации в целом;

■Ф- проявить понимание к интересам rpyi uii.i, уважение к сфор­мированным ею ценностям;

•Ф- подчеркнуть, что работа отдельных членов группы оцени­вается по общей результативности их труда;