7.4. Бюджетування та його місце в системі планування діяльності підприємства
Якою б не була система стратегічного управління підприємством, її взаємодія з бюджетуванням є обов'язковою, тому що бюджетування є основою для розрахунку більшості фінансових показників й істотно впливає на величину не фінансових чинників.
На сучасному етапі трансформування і реформування економіки України рівень розвитку господарських відносин значною мірою залежить від використання сучасних управлінських технологій та побудови ефективних систем управління на підприємствах і бюджетування, на сьогоднішній день, представляє собою один із найбільш ефективних елементів операційно-фінансового менеджменту, який одночасно виконує роль інформаційного забезпечення контролю за діяльністю підприємств.
Досвід країн Заходу, а також багатьох українських підприємств свідчить, що бюджетне планування є важливим фактором комерційного успіху організації. Складання бюджетів і контроль їх виконання дає інструментарій менеджерам функціональних підрозділів краще розуміти і впроваджувати поставлені перед ними завдання, оцінювати можливості їх вирішення у встановлені терміни, своєчасно робити необхідні корективи
Бюджетування - це загальна назва технології планування, що з'явилася й одержала широке поширення в країнах з розвиненою ринковою економікою. Його суть полягає в тому, що вся господарська діяльність підприємства або її основних моментів описується масивом взаємозалежних таблиць. Зміст таблиць і зв'язку між ними відображають інформаційні, товарні, грошові й інші потоки, які виникають усередині підприємства і які зв'язують підприємство із зовнішнім навколишнім середовищем. Планування, у цьому випадку, здійснюється через заповнення даних таблиць плановою інформацією.
З’ясовуючи теоретичну сутність терміна «бюджетування» та його значення у фінансово-господарській діяльності, можна відмітити два аспекти:
це процес розробки та реалізації бюджетів.
це управлінська технологія, призначена для підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень.
На практиці зазначені два аспекти бюджетування поєднуються у розуміння того, що бюджетування - це системна технологія планування як складова системи управління підприємством, що вимагає оформлення планів підприємства через систему бюджетів з подальшою реалізацією в практичній діяльності підприємства, контролем й аналізом їхнього виконання та прийняттям відповідних управлінських рішень.
Бюджетування на підприємстві має носити системний та інтегрований характер, у зв'язку з чим бюджетування в цілому або його елементи, які використаються конкретним підприємством, називають системою бюджетування підприємства.
Основною категорією бюджетування є бюджет. Поняття бюджет походить від англійського «budget» гаманець. На заході є досить популярним прислів’я «All depends from Budget», що в перекладі означає «все залежить від гаманця». Ця фраза найяскравіше окреслює значення та важливість бюджетного планування на підприємстві та бюджетування взагалі.
Багато науковців розглядають бюджет як оперативний фінансовий план, що розробляється, зазвичай, у рамках до одного року, відображає витрати і надходження засобів для окремих напрямів господарської діяльності, окремих видів операцій, окремих інвестиційних проектів.
Бюджет - це фінансовий план, який охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставляти всі понесені витрати й отримані результати у фінансових термінах на майбутній період у цілому і за окремими періодами. Такий підхід до визначення бюджету підприємства доводить, що він є важливим елементом фінансового планування, розкриває його якісну сторону, яка проявляється у зіставленні понесених витрат і отриманих результатів, але не показує, яким чином досягається результат.
Виділяють наступні функції бюджетування на підприємстві:
Планування щорічних операцій.
Координація різних видів діяльності і окремих підрозділів.
Контроль поточної діяльності, забезпечення дисципліни.
Стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності.
Оцінка виконання плану центрами відповідальності.
Засіб навчання персоналу.
1. Планування щорічних операцій. Планування – це якісний і кількісний опис задачі, проектування можливих результатів і шляхи їх досягнення. Основні планові рішення, зазвичай, виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету, по суті, є найбільш деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціях підприємства на найближчий період.
2. Координація різних видів діяльності і окремих підрозділів. Узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації. Координація в бюджетуванні припускає узгодженість робіт всіх ланок управління, апарату управління і фахівців. Процес бюджетування допомагає керівництву підприємства координувати зусилля, оскільки припускає визначення взаємозв'язків між підрозділами. У перебігу бюджетного процесу часто виявляються відмінність інтересів і можливі конфлікти. Саме бюджетний процес дає змогу виявити неефективне використовування ресурсів.
3. Контроль поточної діяльності, забезпечення дисципліни. Контроль є оборотною стороною бюджетування. Він збирає необхідну фінансову й економічну інформацію та аналізує результати виконання бюджетів. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами і даними бюджету може допомогти ідентифікувати проблемну область, яка потребує нагальної уваги; виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету; показати, що первинний бюджет деякою мірою був нереалістичним.
4. Стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробленні бюджету свого підрозділу. Практика, коли всі рівні управління беруть безпосередню участь у розробленні бюджетів по підрозділах або функціях, а також у підготовці головного, загального бюджету на майбутній період називається плануванням з участю виконавців.
5. Оцінка виконання плану центрами відповідальності. Відхилення від бюджету, які визначають щомісячно, слугують для контролю протягом всього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника наприкінці року. На деяких підприємствах премії менеджерів розраховуються як певний відсоток від позитивного відхилення по його центру відповідальності (наприклад, від суми заощаджених матеріалів, фондів оплати праці).
6. Засіб навчання персоналу. Бюджет також слугує якісним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє детальному вивченню діяльності своїх підрозділів і взаємостосунків одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації.
Виходячи з того, що бюджетування - це технологія планування, а тому воно успадковує принципи планування, але, на наш погляд має й ряд своїх специфічних особливостей.
Загальний перелік основних принципів бюджетування може включати такі принципи: необхідність, єдність, безперервність, гнучкість, точність, повнота, систематичність, прозорість, періодизація.
Принцип необхідності означає обов'язкове застосування планів при виконанні будь-якого виду діяльності. Принцип необхідності особливо важливий в умовах ринкової економіки, оскільки його дотримання відповідає сучасним економічним вимогам раціонального використання ресурсів.
Принцип єдності окреслюється в необхідності єдиного підходу й спорідненості планів підприємства й всіх його підрозділів, координації їхнього функціонування. Єдність планів припускає спільність планів і цілей і також взаємодії різних підрозділів підприємства.
Принцип безперервності означає сполучення перспективних і поточних планів. У процесі безперервного планування відбувається помітне зближення фактичних і планових показників діяльності підприємства.
Принцип гнучкості припускає можливість коригування встановлених показників і координації діяльності підприємств. В умовах ринкових відносин виникають коливання попиту, що діють в результаті змін цін і тарифів, змінюються технології виробництва, тому всі плани повинні містити резерви для виправлень.
Принцип точності виражається в тім, що кожний план повинен складатися з такою точністю, що вимагає досягти саме підприємство, з урахуванням його фінансового стану й положенням на ринку.
Принцип повноти виокремлюється в наступному: всі операції, які впливають на рух грошових коштів підприємства, або його фінансові результати повинні бути відображені в бюджеті.
Принцип систематичності план повинен бути складений й актуалізований з дотриманням певного тимчасового ритму відповідно до інших планів підприємства.
Принцип прозорості припускає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб всі працівники, що беруть участь у його виконанні, чітко розуміли поставлені завдання і мали стимул до їхнього виконання.
Принцип періодизації припускає, що бюджети повинні бути розбиті на певні періоди, довжина яких визначається специфікою діяльності підприємства (тиждень, декада, місяць і т.д.).
Таким чином, побудована система бюджетування підприємства, що діє з дотриманням перерахованих принципів, у змозі виконувати свої функції на підприємстві і стати незамінною системою управління підприємством.
В залежності від методів і способів організації бюджетування, впливають на вибір виду та форми бюджетування, які визначають відмінності в технології. Найбільш відомі розглядаються чотири форми бюджетування:
фіксований, 2) поновлюваний, 3) гнучкий, 4) динамічний бюджети.
Фіксований бюджет розробляється на певний період, що затверджується керівництвом і не підлягає зміні протягом бюджетного періоду.
Він відображає бачення ситуації й місця підприємства в даній ситуації на момент складання бюджету. Коригування, все ж можуть вноситися навіть у фіксований бюджет при наявності таких обставин:
помилки в бюджетуванні;
корінна зміна ситуації в зовнішнім або внутрішнім середовищі підприємства, що кардинально змінює плани підприємства.
Поновлюваний бюджет, складається й затверджується як і фіксований бюджет, але протягом бюджетного періоду може зазнавати зміни в частині планів на залишковий плановий період. Причинами змін може бути:
неточності в прогнозуванні деяких показників. Наприклад, неточне визначення обсягу продажів та закупівель на грудень призведе до зміни товарних залишків, сировинних залишків, дебіторської заборгованості й інших статей на початок січня. Таким чином, бюджет січня вже буде ґрунтуватися на недостовірних вихідних даних;
зміни в баченні ситуації на залишок планового-бюджетного періоду. Наприклад, бюджет на листопад, складений у жовтні, буде точніше бюджету на, складеного на початку року.
Досить очевидно, що чим стабільніше середовище планування та господарювання підприємства, то значно рідше доводиться переглядати бюджет та його складові.
Гнучкий бюджет передбачає розробку декількох варіантів бюджету (мінімум три-чотири), на які орієнтується підприємство:
песимістичні, або визначальні показники діяльності підприємства при несприятливому розвитку подій;
базові, або визначальні показники діяльності підприємства при нормальному розвитку подій;
оптимістичні, або визначальні показники діяльності підприємства при найбільш сприятливому розвитку подій;
реальні (базові сценарії з урахуванням фактичного стану).
Вважається, що складання максимум двох версій бюджету є найбільше оправданим та доцільним для підприємства. Бюджетування на базі всіх можливих сценаріїв може призвести до втрати орієнтира бюджетування і, як наслідок, до заплутування ситуації.
Динамічний бюджет являє собою бюджет, розрахований на певний період, наприклад, 12 місяців. По закінченню першого з під-періодів деталізації даного бюджету, наприклад першого місяця, складається бюджет на додатковий місячний період у майбутньому. Таким чином, підприємство постійно має бюджет на весь період бюджетування, тобто на 12 місяців.
На практиці, досить проблематично та складно використовувати виключно динамічні бюджети, а тому мабуть найбільш корисним для підприємства може бути спільне застосування різних форм бюджетування і їхнє порівняння між собою.
Відповідно до способів збору інформації для бюджетування, розрізняють такі види бюджетування:
нуль-базисне бюджетування;
додаткове бюджетування;
бюджетування від приросту.
Сутністю нуль-базисного бюджетування є те, що при складанні бюджету не береться до уваги інформація попередніх бюджетів. Це бюджетування застосовують при створенні нового бізнесу, розширенні виробничих потужностей або для виявлення вагомих резервів зниження витрат.
У додатковому бюджетуванні аналізуються бюджети попереднього років і підлаштовуються під поточні параметри, такі як інфляція, зміна в штаті й т.д. Щоб задовольнити поточним потребам, переглядається схема додаткового фінансування.
Бюджетування від приросту базується на показниках планів попередніх періодів скоригованих на поправочні коефіцієнти.
Всі описані три способи, мають свої недоліки й переваги. Так, нуль-базисне бюджетування вимагає більших витрат часу і є більш складним, але бюджетування від приросту зорієнтовано на показники минулого, які можуть бути як завищеними, так і заниженими.
По способу організації бюджетування розрізняють три методи:
бюджетування зверху – вниз;
бюджетування знизу – вверх;
комбіноване бюджетування.
При застосуванні методу «зверху-вниз», керівництво підприємства визначає основні цілі, що відображаються у бюджетах і мають бути доведені до підрозділів підприємства. Такий метод має свої переваги, адже процес складання бюджету проходить без зайвих ускладнень і керівництво підприємства впевнене, що бюджет окреслює основні цілі та стратегії підприємства. Слабкою стороною такого методу є те, що керівництво підприємства обізнано з нюансами роботи підрозділів гірше, ніж керівництво й працівники підрозділів, а це може викликати невідповідність планів до реальної ситуації в підрозділах.
При методі «знизу-верх» процес складання бюджету починається з рівня найменших підрозділів підприємства, що беруть участь у бюджетному процесі. Відповідно бюджети мають відображати цілі цих підрозділів. Дані бюджети проглядаються на кожному з більше високих рівнів організаційної структури підприємства. Без належної перевірки деякі проміжні цілі підприємства можуть бути загублені. Іншими недоліками є ускладнення й уповільнення бюджетного процесу, перекручування бюджетних даних. Справа в тому, що підрозділу будуть завищувати планові видаткові статті й занижувати планові дохідні, щоб бути в більше вигідній ситуації при аналізі виконання бюджету.
При комбінованому методі підрозділи вибудовують бюджети, які коригуються або приймаються керівництвом підприємства. Таким чином, спочатку використовується метод «знизу-верх», а потім «зверху-вниз». В іншому варіанті комбінований метод припускає встановлення цілей підприємства керівництвом підприємства й доведення їх до підрозділів по методу «зверху-вниз». Потім підрозділу становлять бюджети методом «знизу-вверх». Ці бюджети затверджуються й доводять до підрозділів.
Багато фахівців вважають, що комбінований метод дозволяє знайти компроміс між поглядами на бюджет топ-менеджерів і керівників нижчих ланок, хоча його імплементація в плановий процес підприємства є досить складним та напруженим процесом.
Розглянуто лише три класифікації бюджетів і бюджетування, але на практиці існує набагато більша лінійка такої кваліфікації. Тому необхідність використання ширшого діапазону такої кваліфікації вимагає більш детального опрацювання цілей і задач для кожного окремого підприємства.
Технологія бюджетування окреслює широке коло завдань і має безліч позитивних рис, про які вже говорилося вище, але для комплексного управління на підприємстві одного бюджетування явно не достатньо. Річ в тому, що бюджетування не торкається досить широкого кола питань, без яких ефективне управляння підприємством є проблематичним.
До основних таких питань можна віднести наступне:
бюджетування не формулює місію й стратегію підприємства;
бюджетування не забезпечує зв'язок стратегії підприємства з річними планами;
вершиною системи бюджетування підприємства є переважно фінансові звіти й фінансові показники, які не зачіпають такі питання, як кваліфікація персоналу, ступінь задоволеності покупців продукції підприємства, рівень виробничих технологій і т.д.
Таким чином, стає зрозумілим, що бюджетування окреслює лише фінансову діяльність підприємства і тільки в рамках його тактичних цілей.
