Права та обов’язки керуючого санацією

З метою відновлення платоспроможності та задоволення вимог кредиторів боржника, план санації може передбачати продаж майна боржника недержавної власності як цілісного майнового комплексу, а також продаж частини майна боржника. Кошти отримані від продажу майна боржника спрямовуються на погашення боргів перед кредиторами в порядку встановленому чинним законодавством України. Якщо боржник за рахунок суми, вирученої від продажу майна як цілісного майнового комплексу, задовольняє вимоги кредиторів у повному обсязі, провадження у справі про банкрутство боржника підлягає припиненню господарським судом за заявою керуючого санацією.

Якщо суми, вирученої від продажу майна боржника як цілісного майнового комплексу, недостатньо для задоволення вимог кредиторів у повному обсязі, керуючий санацією пропонує кредиторам укласти мирову угоду.

За п'ятнадцять днів до закінчення санації, а також за наявності підстав для дострокового припинення санації, керуючий санацією зобов'язаний надати комітету кредиторів письмовий звіт і повідомити членів комітету кредиторів про час і місце проведення засідання комітету кредиторів.

За наслідками розгляду звіту керуючого санацією комітет кредиторів приймає рішення про звернення до господарського суду з клопотанням щодо: припинення процедури санації у зв'язку з виконанням плану санації і відновленням платоспроможності боржника; продовження встановленого строку процедури санації; припинення процедури санації, визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури; припинення процедури санації і укладення мирової угоди.

Санація вважається успішною, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх джерел фінансування, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутства) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

Загрози та небезпеки процесу трансформації підприємства

Трансформація підприємства є дуже складним процесом. Основною причиною, чому підприємства прагнуть до трансформації, є низька ефективність їх діяльності, яка спричинена невизначеністю кінцевого результату господарської діяльності і реально існуючими у внутрішньому та зовнішньому середовищах підприємства загрозами та небезпеками, тобто ентропією ринкового середовища. Вплив ентропії ринкового середовища реалізується через ризики господарської діяльності в умовах ринку (детальніше див. тему «Ризики господарської діяльності підприємства»).

Саме ці ризики приводять підприємство до кризового стану, виходів з якого тільки два – або продовжити діяльність із застосуванням процедури трансформації підприємства, або припинити діяльність (застосувати процедуру банкрутства). Однак треба пам’ятати, що сама по собі процедура трансформації не гарантує успіху для підприємства, що знаходиться у кризовому стані. Відомо, що велика кількість підприємств після трансформації все ж таки визнається банкротом. Однією з причин цього є можливість появи упродовж періоду трансформації підприємства великої кількості нових загроз та небезпек, що трансформуються у додаткові «трансформаційні» ризики, та зростання інтегрального впливу «старих» і «нових» ризиків на діяльність підприємства з одночасною неготовністю управлінців підприємства до жорстких реалій процесу трансформаційних змін.

Відомо, що уникнути невизначеності та наслідків усіх ризиків, спричинених будь-якою діяльністю, неможливо навіть за рахунок прийняття найефективніших планів та рішень. А процес трансформації підприємства – це також діяльність, що направлена на ліквідацію та (або) уникнення попередньо існуючих ризиків, тобто є своєрідним засобом протистояння цим ризикам [15]. У процесі трансформації фактично створюється нове підприємство, у роботі якого необхідно уникнути старих помилок та мінімізувати ризики допущення нових помилок. Це дасть змогу не лише зменшити ймовірність і розмір можливих збитків, а й створити всі умови для отримання найкращих позитивних результатів у вигляді додаткових доходів, прибутків, дивідендів тощо. Для цього необхідні чітка ідентифікація, детальний аналіз, точна оцінка ризиків і, відповідно, реалізація системи заходів з ефективного протистояння цим ризикам.

Головна особливість врахування ризиків процесу трансформації полягає у наявності вже існуючої системи діяльності підприємства зі своїм портфелем ризиків. Процес трансформації – це не повна ліквідація підприємства та заміна його на абсолютно нове, тому обов’язково необхідно враховувати існуючий набір ризиків самого підприємства [16]. Таким чином, трансформаційні ризики – це складний комплекс ризиків, в який входять:

1. ризики, що існували на підприємстві до початку трансформації;

2. ризики, що можуть виникнути в ході трансформації;

3. ризики, що можуть виникнути після трансформації та початку роботи нового підприємства.

Також необхідно враховувати особливості поведінки ризиків в умовах трансформації, динамічні складові їхньої природи. На це вказує той акт, що під час здійснення господарської діяльності інтенсивність впливу ризику на підприємство може змінюватися. Значних змін може зазнати і сам ризик: потенціал збитків стає багатогранним, більшим, важче передбачуваним, структурно нечітким. Така ситуація насамперед зумовлена зміною системних характеристик світової та національної економік. Світ розвивається у напрямку створення та зникнення тисяч і сотень нових причинно-наслідкових зв’язків в економіці, що призводять до появи нових ризиків. Як наслідок, виникає довгий ланцюжок із суми нових та колишніх ризиків з абсолютно непередбачуваним кінцевим результатом прояву, тому об’єкт (підприємство), який потрапляє в таку ситуацію, може почати виконувати зовсім не характерні для нього речі [16, 17].

Таким чином, у процесі трансформації підприємства необхідно обов’язково передбачити і реалізувати усі етапи виявлення та врахування ризиків і їх можливих наслідків, що детально розглянуто у матеріалах теми «Ризики господарської діяльності підприємства» цього підручника.

Виявлення ризиків є важливим етапом врахування ризиків. Від успішності проведення цього етапу залежить більша половина успіху самого процесу трансформації. Виявлення ризиків є ключовим етапом при ухваленні рішення про можливість і доцільність проведення трансформації підприємства.

Кожне підприємство має свій перелік ризиків, який характерний лише для нього. Для підприємств, які знаходяться у процесі трансформації, характерна група таких ризиків [15, 16, 17]:

• нечіткого визначення мети та завдань трансформації;

• неправильного вибору методу трансформації;

• неправильної оцінки необхідних для трансформації ресурсів;

• неузгодженості інтересів прямих учасників трансформації;

• низької мотивації учасників у результатах трансформації;

• невірної оцінки результатів трансформації;

• недостатньої кваліфікації «трансформаційної команди»;

• негативних соціальних наслідків трансформації;

• неякісного юридичного забезпечення і супроводу трансформації.

Повністю уникнути усіх цих ризиків неможливо, тому об’єктивно вони є супутніми ризиками процесу трансформації. Розглянемо кожний з цих ризиків окремо з визначенням можливих шляхів запобігання цим ризикам.

До невдач при проведенні трансформації може призвести небажання або нездатність керівників або власників підприємства чітко визначити кінцеву мету, цілі і завдання трансформаційних перетворень, довести необхідність цих змін до всіх співробітників, постійно контролювати процес розробки та впровадження змін.

Як вже зазначалося, вибір методів трансформації визначається в залежності від стану підприємства, мети і цілей трансформації та обраної стратегії її реалізації.

Якщо підприємство прийняло рішення про проведення оперативної трансформації, то ним можуть бути використані наступні методи [15, 16, 17]. По-перше, це методи трансформації майнового комплексу - здавання в оренду, консервація, ліквідація, списання активів, їх реалізація. По-друге, методи трансформації кредиторської заборгованості, зокрема, визнання заборгованості недійсною, відстрочка або розстрочка боргу з наступним погашенням, погашення заборгованості з мінімальними витратами, викуп прав вимог до кредитора з наступним пред'явленням вимог і багато інших. По-третє, підприємство може використовувати різні методи трансформації дебіторської заборгованості - погашення заборгованості з отриманням максимального економічного ефекту, визнання заборгованості недійсною, різні форми звільнення або скорочення чисельності співробітників.

Якщо підприємство вже досягло високого рівня операційної ефективності, воно повинно використовувати інструментарій стратегічної трансформації [15, 16, 17], зокрема вдосконалювати структуру бізнес-портфеля, створювати управлінський і фінансовий потенціал для нового росту. Цього можна досягти або за рахунок видалення з бізнес-портфеля тих напрямків, які не є ключовими для майбутнього підприємства, або за рахунок зміцнення стратегічно важливих для підприємства напрямків шляхом придбання нових видів діяльності [12, 16]. Згодом це допоможе завоювати довіру інвесторів і позитивно позначиться на результатах фінансово-господарської діяльності підприємства.

Найчастіше керівництво підприємства недооцінює складність процесу трансформації. Тому на реалізацію виділяються обмежені часові строки, залучається незначна кількість фахівців, виділяється мізерне фінансування. Таким чином, проблема невідповідності наявних ресурсів та коштів, необхідних для проведення комплексної трансформації, може стати одним з найсерйозніших каменів спотикання. Причому точно визначити наявність або відсутність достатнього обсягу якогось із ресурсів (фінансового, людського або часового) неможливо, оскільки для повноцінної перебудови підприємства в однаковій мірі вони всі необхідні.

У процесі трансформації в більшій чи меншій мірі задіяні власники підприємства, вищий управлінський персонал, працівники середньої і нижчої ланок, різні органи державного управління [12, 16]. Ризик низької мотивації має на увазі не тільки різну ступінь зацікавленості зазначених груп в структурних змінах. Він включає і конфлікт інтересів, який може виникнути між менеджментом і власниками підприємства в ході його трансформації і негативно вплинути на їх мотивацію протягом реалізації цього проекту. І лише при знаходженні компромісу між стратегією розвитку підприємства і інтересами всіх задіяних сторін можливо успішне впровадження трансформаційних заходів. Для врахування цього ризику необхідно, щоб програма трансформації йшла «зверху-вниз», а не «знизу-вгору». При цьому вкрай важлива виняткова енергія власників підприємства. Їх прагнення - досягти поставлені цілі трансформації - має передаватися як команді топ-менеджерів, так і управлінцям середньої ланки, виконавцям низового рівня, створювати синергичний характер взаємодії усіх членів цієї команди. Це дозволить уникнути першого зазначеного у списку ризику.

На практиці визначити, де починаються реальні результати структурних змін, дуже складно. Часто негативні короткострокові наслідки трансформації управлінці підприємства приймають за її результат. У цьому випадку вся програма може бути згорнута, а стратегічні цілі так і не досягнуто. Для мінімізації цього ризику необхідно грамотне складання програми реструктуризації з докладним описом всіх короткострокових результатів і цільових показників, а також з чітким визначенням довгострокових цілей.

Ризик недостатньої кваліфікації управлінців підприємства є як самостійним ризиком, так і наслідком реалізації перших трьох ризиків. Його можна мінімізувати двома способами:

1. Шляхом звільнення працюючих управлінців і залучення нової команди управлінців.

2. За рахунок проведення спеціалізованих семінарів та тренінгів для роз'яснення управлінцям цілей і основних напрямків реструктуризації.

У будь-якому випадку, щоб виявити і управляти цим ризиком необхідно залучення професійних фахівців зі сторони.

Виникнення негативних соціальних наслідків у ході проведення трансформації – нормальне явище в умовах ринкової економіки [12, 16, 17]. Проявом цього ризику є масові скорочення персоналу діючих виробництв, звільнення на запланованих до ліквідації підприємствах, закриття підприємств соціальної сфери. Такі соціальні зрушення найбільш широко проявилися в умовах кризи 2008-2009 рр., коли усі підприємства, прагнучи залишитися на ринку, застосовували практично одноманітні інструменти трансформації.