Формирование бюджета по методу целей и задач

Метод формирования маркетингового бюджета, при использовании которого величина бюджета определяется путем суммирования затрат, связанных с выполнением всех маркетинговых задач, необходимых для достижения краткосрочных целей маркетингового комплекса в целом и маркетингового плана в частности.

Бюджеты в рамках общего маркетингового бюджета

После того как будет сформирован общий бюджет, маркетологи приступают к распределению выделенных на маркетинг средств по отдельным видам деятельности на период, охватываемый соответствующим маркетинговым планом. Затем, когда они реализуют этот маркетинговый план, они смогут ввести фактические расходы для сопоставления их с запланированными. Ниже перечислены наиболее типичные бюджеты, которые разрабатываются для маркетинговых планов.

• Бюджеты для каждой из программ маркетингового комплекса. В этих бюджетах перечисляются затраты, связанные с задачами или статьями расходов каждой из программ. Эти затраты указываются с разбивкой по месяцам; кроме того, называется итоговая сумма на конец года. В зависимости от формата, который предпочитает компания, в бюджетах программ маркетингового комплекса могут также быть представлены ожидаемые объемы продаж, показатели валовой или чистой прибыли, а также другие краткосрочные цели и показатели рентабельности. Отслеживание расходов по отдельным программам повышает степень ответственности руководителей и помогает им сопоставлять ожидаемые затраты с фактическими — и достигнутыми результатами.

• Бюджеты для каждого сегмента или рынка. Разрабатывая бюджеты для каждого отдельного сегмента, компании лучше уясняют сущность и источники своих затрат, связанных с конкретными сегментами. Кроме того, такой подход показывает, какие из них самые дорогостоящие в обслуживании, а какие обеспечивают наибольшую прибыль.

• Бюджеты для каждого региона или географического подразделения. Как и в случае составления бюджетов по отдельным сегментам или рынкам, при формировании бюджетов по отдельным регионам или географическим подразделениям руководство компании сосредоточивает внимание на стоимости маркетинга в каждом из пунктов, где она осуществляет маркетинговую деятельность, что позволяет сравнивать расходы и доходы.

• Бюджеты для руководителей каждого подразделения или продакт-менеджеров. Эти бюджеты помогают руководителям подразделений и продакт-менеджерам отслеживать расходование средств, за которые они несут ответственность, сравнивать затраты с достигнутыми результатами, а также выявлять и исследовать проблемы или благоприятные возможности.

• Бюджеты, подытоживающие совокупные маркетинговые расходы. Этот итоговый бюджет может быть составлен с разбивкой по отдельным маркетинговым программам или инструментам, по сегментам или регионам либо с использованием какого-нибудь другого метода, подходящего для данной организации. Как правило, расходы в таком бюджете указываются с разбивкой по месяцам; кроме того, подсчитывается итоговая сумма расходов на конец года. В некоторых случаях компании прогнозируют в одном итоговом бюджете расходы на несколько лет вперед. Такой бюджет может включать ожидаемые показатели валовой или чистой прибыли, а также другие вычисления, базирующиеся на объемах продаж и расходах.

Все эти бюджеты выполняют роль точек отсчета, с которыми можно сопоставлять фактические расходы компании. Это дает возможность маркетологам быстро выявлять перерасход средств, а также рассчитывать размер прибыли и другие показатели рентабельности, определяя степень продвижения компании в направлении ее краткосрочных финансовых целей. Следующий этап — координация временных графиков выполнения каждого вида деятельности с помощью календарных планов.

СОСТАВЛЕНИЕ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОГРАММ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Любая маркетинговая программа состоит из определенной совокупности задач или видов деятельности (этапов), которые должны быть выполнены для дальнейшего продвижения компании к поставленной перед ней цели. Составление календарных планов помогает фирме определить временные рамки выполнения этих задач и скоординировать их практическую реализацию таким образом, чтобы избежать возможных конфликтов и измерить степень продвижения компании в направлении их завершения. Для составления подробного календарного плана выполнения каждой программы маркетолог должен последовательно работать с каждой из них, перечисляя связанные с ней важнейшие задачи и виды деятельности, а также опираясь на собственный опыт или результаты исследований. Кроме того, должны быть оговорены соответствующие даты ее начала и завершения. Некоторые компании составляют несколько календарных планов — для оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного сценариев развития событий. Затем маркетолог указывает, кто отвечает за руководство выполнением программы в целом или каждой из ее задач.

В зависимости от выбранного компанией формата и предпочтений ее руководства маркетинговый план может и не содержать множества подробностей о каждой программе (например, графики Ганта, календарные планы критического пути или какие-либо другие механизмы управления проектами). Фактически некоторые компании используют только один, итоговый, календарный план, отображающий временной график выполнения каждой запланированной программы и указывающий лиц, ответственных за их реализацию, вместо того чтобы использовать отдельные календарные планы действий для каждой программы. В любом случае необходимо составить как можно более конкретный временной график, позволяющий руководству компании отслеживать ход выполнения запланированных программ и соблюдение намеченных сроков. Затем маркетологи используют определенные показатели для отслеживания выполнения важнейших видов деятельности и достигнутых результатов, влияющих на продвижение компании к поставленным целям.