Другие стратегии

Вообще-то, рост не всегда желателен — и уж тем более не всегда возможен. Например, в периоды экономического спада организации зачастую изыскивают способы привести в порядок свои ресурсы и просто поддержать текущие объемы продаж или повысить рентабельность. Иногда увеличение издержек, снижение объемов продаж или сокращение прибыли (либо сочетание этих трех факторов) заставляют компании прибегнуть на какое-то время к стратегии свертывания деятельности. Применение такой стратегии предполагает цели и тактику, отличные от целей и тактики роста.

Например, главный исполнительный директор компании Motorola, увидев, что за четыре года доля глобального рынка мобильной телефонной связи, принадлежащая его компании, сократилась с 26% до 14%, пришел к выводу, что стратегия роста Motorola совершенно не соответствует сложившейся ситуации. После того, как подразделение мобильной телефонной связи объявило о снижении квартального объема продаж и валовой прибыли, понесло убытки в размере 400 млн. долл. и разочаровало крупных клиентов, не уложившись в запланированные сроки разработки нового оборудования мобильной телефонной связи, главный исполнительный директор предложил новое стратегическое направление, которое должно было обеспечить условия для будущего роста, подкрепив его новыми долгосрочными целями (сокращение издержек и развитие товара). Одна из таких целей заключалась в упрощении диверсифицированной товарной линии Motorola путем изъятия из нее более 100 моделей телефонных аппаратов. Еще одной из таких целей стало упрощение процессов разработки и производства за счет использования лишь 100 компонентов вместо использовавшихся 500 с лишним. Наконец, третьей целью было ускорение вывода на рынок новых товаров (с 18 месяцев до 6-9 месяцев) [9]. Если бы Motorola достигла всех этих целей, она стала бы более эффективной, смогла бы лучше реагировать на новые потребности рынка и была бы лучше подготовлена к росту в предстоящие годы.

Даже наиболее драматичное стратегическое направление — сокращение, ведущее к банкротству, — вовсе необязательно можно расценивать как «стратегию исхода» (правда, возрождение компании, как правило, требует значительного времени, особого внимания и усилий со стороны руководства, а также серьезных инвестиций). Рассмотрим стратегию полной перестройки деятельности, реализуемую сетью быстрого питания Boston Market.

Boston Market. После того как компания McDonald's выкупила 860 ресторанов и торговую марку Boston Market за какие-то жалкие 173,5 млн. долл. (после банкротства этой сети быстрого питания), высшее руководство компании приступило к сокращению персонала, закрытию ряда торговых точек и преобразованию оставшихся в рестораны McDonald's. Результаты маркетинговых исследований, проведенных после таких преобразований, показали, что эта сеть и ее торговая марка все еще пользуются у клиентов значительной популярностью. Поэтому McDonald's решила провести пробный маркетинг, полностью сменив декорации в четырех бывших ресторанах Boston Market, включив в меню дополнительные блюда и проведя ряд мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Увеличение объема продаж на 15%, которое стало результатом указанных нововведений, заставило руководство компании поменять стратегическое направление и перейти к стратегии роста. Была поставлена задача увеличить объемы продаж в будущем на десятки процентов. При этом, правда, признавалось, что перестройка бизнеса компании может оказаться весьма длительным процессом и потребует значительных инвестиций в маркетинг [10].