Прогнозирование объемов продаж и затрат

Маркетологи составляют прогнозы, пытаясь предсказать объемы продаж и затраты компании в течение периода, охватываемого соответствующим маркетинговым планом, а также по его окончании. Чтобы повысить качество своих прогнозов, компании должны учитывать множество внешних факторов, таких как спрос, возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде компании, а также внутренние факторы, такие как долгосрочные цели компании, ее слабые и сильные стороны. Многие фирмы составляют следующие виды прогнозов: оптимистические (на случай наиболее благоприятного развития событий), пессимистические (на случай наименее благоприятного развития событий) и наиболее вероятные (на случай самого вероятного сценария развития событий). Несмотря на то, что даже самые качественные прогнозы — это не более чем оценки (пусть и вполне надежные), последние должны быть как можно более точными, поскольку организация полагается на них при выборе своих краткосрочных целей и стратегий, а также в ходе планирования ресурсов, необходимых для успешного выполнения маркетингового плана.

Советы опытного маркетолога

Маркетологи должны использовать информацию, полученную в результате изучения факторов бизнес-среды, а также собственное знание рынков и потребителей для составления как можно более реалистичных прогнозов.

Например, владельцы ресторана должны прогнозировать свои объемы продаж на разных отрезках дня и в разные дни недели, что даст им возможность планировать свои затраты и численность обслуживающего персонала, а также заказывать достаточно продуктов питания, чтобы удовлетворить спрос посетителей. Составляя свои прогнозы, рестораны учитывают наличие выходных и праздничных дней, сезонность, экономические условия в стране, действия конкурентов и прочие факторы, которые оказывают влияние на спрос. Некоммерческие организации могут составлять прогнозы будущих пожертвований, общей потребности в услугах и предполагаемого их использования, а также оценивать связанные с этим затраты. Кроме того, многие компании используют прогнозы, оценивая возможное приобретение ими сторонних продуктов или компаний, что также влияет на маркетинговое планирование. Например, компания Procter & Gamble планировала выкупить продукт Clariol у компании Bristol-Myers Squibb, поскольку она прогнозировала значительный рост рынка продуктов, предназначенных для ухода за волосами, т.е. сферы, в которой Procter & Gamble чувствовала себя на голову выше своих конкурентов [2].

Принятие решений, которые базируются на прогнозах, недооценивающих будущие объемы продаж, может привести к тому, что компания не будет располагать достаточными товарно-материальными запасами и персоналом, необходимыми для удовлетворения запросов потребителей. С другой стороны, принятие решений, которые базируются на прогнозах, переоценивающих будущие объемы продаж, может привести к перепроизводству и прочим проблемам, связанным с излишними затратами. Даже наиболее тщательно составленный прогноз может быть обесценен неожиданными переменами во внешней среде компании, о чем свидетельствует опыт Cisco Systems.

Cisco Systems. Экономические условия и новые технологии — вот две важнейшие движущие силы, которые обусловливают спрос на сетевое оборудование. Сетевое оборудование представляет собой рынок, который компания Cisco Systems с немалой выгодой для себя обслуживает уже многие годы. Однако, несмотря на экономический спад в стране, явно не способствующий корпоративным затратам и замедляющий принятие рынком новых телекоммуникационных технологий, на которых специализируется Cisco Systems, руководство этой компании продолжало реализовывать маркетинговые программы, базирующиеся на прогнозах дальнейшего роста объемов продаж. Вскоре уровни товарно-материальных запасов превратились для Cisco Systems в серьезную проблему, поскольку они базировались на прогнозах, связанных с ростом объемов продаж. В конце концов, компании пришлось списать избыточные товарно-материальные запасы на сумму 2,5 млрд. долл., а также пересмотреть свои прогнозы и запланированные действия с учетом снижения объемов продаж [3].

Очевидно, что маркетологи должны время от времени возвращаться к своим прогнозам и пересматривать их с учетом изменений во множестве внутренних и внешних факторов, которые могут влиять на объемы продаж, затраты и маркетинговую активность компании. Например, руководители компании Ford постоянно сканируют бизнес-среду, отслеживая малейшие признаки того, что наступила пора скорректировать прогнозы объемов продаж. Заметив признаки внезапного и резкого экономического спада, они не только обращают внимание на ежедневные объемы продаж автомобилей своей компании, но и используют неформальные источники информации, такие как Internet-чаты, пытаясь уловить настроения потребителей. «Когда вам приходится иметь дело с ситуацией, которая меняется буквально каждый месяц, у вас неизбежно возникает чувство тревоги и неуверенности, — говорит директор по анализу продаж Ford. — Вот почему нам все время приходится быть начеку» [4].

Задача прогнозирования осложняется тем обстоятельством, что стратегии маркетингового комплекса компании оказывают влияние на направление и скорость продаж. Например, компания, вероятно, спрогнозирует высокий начальный объем продаж своего нового товара, если она собирается использовать так называемую «цену проникновения», т.е. такой подход к установлению цены, который призван стимулировать быстрое принятие потребителями нового товара. С другой стороны, если компания использует «цену снятия сливок», предназначенную для извлечения прибыли из рынка, прогноз начального объема продаж, вероятно, окажется ниже, чем при использовании «цены проникновения».