Результаты предыдущей деятельности

Предыдущие результаты, продемонстрированные компанией, также служат важными показателями ее сильных и слабых сторон, которые могут оказывать влияние на нынешние и будущие показатели компании. Анализируя объемы продаж (в денежном и натуральном выражении), прибыль и прочие финансовые показатели компании за последний год — и сопоставляя их со сложившимися тенденциями за несколько последних лет, — маркетологи могут составить общее представление о деятельности компании в целом. Кроме того, они должны проанализировать результаты выполнения маркетинговых программ за предыдущие годы. Лишь в этом случае можно уяснить эффективность тех или иных мер.

Советы опытного маркетолога

Анализируйте предыдущие результаты деятельности компании с учетом того, в каких условиях они были достигнуты, последовательно изучая влияние, которое факторы среды оказывали на деятельность организации в прошлом.

Кроме того, тенденции, связанные с приобретением новых и удержанием уже существующих потребителей, помогают выявить проблемы и успехи в налаживании лояльных отношений с клиентами. Маркетологи должны также внимательно анализировать затраты, связанные с приобретением новых и удержанием уже существующих потребителей, поскольку если они (затраты) будут чрезмерными, то могут перевесить ценность самих этих отношений. Обычные компании, занимающиеся розничной торговлей по каталогам. затрачивают примерно 38 долл. на приобретение одного нового клиента, однако эта цена может оказаться значительно выше у новых Internet-компаний, пытающихся сформировать собственную базу клиентов [7]. Задача всего этого анализа заключается в том, чтобы отделить эффективную деятельность от неэффективной и выяснить уровень соответствующих затрат. Такой анализ — прелюдия к планированию маркетинговых программ на следующим год.

Например, FTD.сот, Ь-Иегпег-филиал фирмы FTD, занимающейся разведением цветов, недавно провел радикальные перемены, ставшие непосредственным итогом мониторинга первых результатов первого маркетингового плана FTD.сот.

FTD.сот. Web-сайт, занимающийся продажей цветов по Internet, поначалу выделил на маркетинг 43 млн. долл. Эти деньги направлялись на печатную рекламу, а также на производство и демонстрацию телевизионных рекламных роликов, посвященных деятельности Web-сайта FTD.сот. Результаты этой рекламной кампании, разочаровали ее организаторов—требуемой отдачи, добиться не удалось. Руководство FTD.сот быстренько урезало маркетинговый бюджет до 20 млн. долл. и вернулось к испытанной стратегии рассылки каталогов по почте накануне крупных праздников, таких как День св. Валентина и День матери. Поскольку материнская компания (FTD) свою рекламную кампанию не прекращала, FTD.сот присоединилась к этой акции и попыталась воспользоваться широкой известностью брэнда FTD для привлечения Internet-клиентов. Вскоре после этих событий FTD.сот сообщила о росте своей прибыли [8].

ОТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ КОМПАНИЯМИ

Анализ отношений с поставщиками, дистрибьюторами и партнерами поможет маркетологам определить, нужны ли какие-либо перемены при составлении маркетингового плана на следующий год. Хотя анализу издержек всегда уделяется должное внимание, компаниям следует также уяснить, располагают ли их поставщики и дистрибьюторы производственными мощностями, достаточными для наращивания (в случае необходимости) объемов поставок; обеспечивают ли их поставщики приемлемый уровень качества; и можно ли считать этих поставщиков и дистрибьюторов подлинными партнерами в деле повышения ценности и степени удовлетворенности клиентов. Насколько изменился за последнее время перечень поставщиков и дилеров? Не слишком ли зависит компания от какого-то одного поставщика или партнера по каналу? Может ли компания рассчитывать на то, что се партнеры обладают какой-то особой квалификацией или могут предложить ей какие-то необычные виды услуг? Получив ответы на все эти вопросы, можно составить достаточно полное представление о сильных и слабых сторонах отношений с другими компаниями, которые оказывают влияние на товарный ассортимент и маркетинговые планы организации.

Например, компании, занимающиеся выпуском продуктов питания и желающие разместить свою продукцию на полках супермаркетов по всей территории США, должны работать с каким-либо посредником (брокером) национального масштаба. В то же время мелкие производители испытывают определенные трудности с организацией распределения в общенациональном масштабе, поскольку процесс концентрации брокеров оказал значительное влияние на отношения в данной отрасли.

Продуктовые брокеры. Количество национальных брокеров, обеспечивающих распространение продуктов питания, существенно сократилось в результате концентрации, произошедшей в масштабах всей отрасли. В конечном счете осталось лишь три брокера, охватывающих всю территорию США: Acosta, Advantage Sales and Marketing и Crossmark. Мелкие производители продуктов питания, такие как Chocolate Chix Krema Peanut Batter Company, как правило, не в состоянии обеспечить распространение в общенациональном масштабе, не установив отношения с одним из этих трех брокеров. Однако, чтобы убедить брокера заниматься сбытом своей продукции, мелкие производители должны доказать, что их продукцию нельзя считать прямым конкурентом какого-либо продукта, из уже включенных в список этого брокера. Кроме того, они должны продемонстрировать весомые результаты продаж своей продукции должны быть готовы уплатить гонорар, величина которого достигает 5% от оптовой цены соответствующего товара. «Какой бы замечательный товар ни выпускала компания, — говорит один из продуктовых брокеров, — мы будем иметь дело лишь с производителями, которые могут продемонстрировать высокие показатели продаж своей продукции в общенациональном масштабе». После того как фирма-производитель вступит в отношения с каким-либо из указанных брокеров, она чувствует себя как рыба, которую поймали на крючок. «Вряд ли вам удастся легко отделаться от своего брокера, если вас не будет устраивать уровень его обслуживания, — говорит один из производителей продуктов питания. — Другие два брокера работают на вашего конкурента» [9].