8. Агентурный розыск

Представляет собой упрощенное подобие экспертного розыска и выража­ется в отслеживании цепочек распространения информации от одного лица к другому. Низ­кая эффективность такого пути связана с тем, что вам понадобится пробить цепочку на­сквозь, и чем она длиннее, тем труднее это делать. На один-два хода это работает. При боль­шем количестве звеньев рассчитывать на успех розыска не следует. С удлинением цепи мас­са случайных факторов, искажающих чистоту информации, нарастает экспоненциально, что часто приводит к нулевому результату розыска. В обыденной практике такое встречается по­всеместно, что и выражается в бесплодных перезвонах посредников по ночам.

9. Конкурентный розыск

Чисто оперативный прием, заключающийся в том, что вы провоцируете доступного вам потенциального партнера к разговорам на темы его конкурентоспособности. Незначительные побуждения его в нужную сторону его устами дадут названия и реквизиты его конкурентов. Для вас — таких же потенциальных партнеров, как и он. При этом ис­точник вдобавок, возможно, снабдит вас весьма ценной дополнительной информацией.

РЕЗЮМЕ:

методично используя системный поиска взамен рутинного вы получаете максимально возможное количество потенциальных партнеров.

ВЫБОР РАБОЧИХ КАНДИДАТУР ПАРТНЕРОВ

 

методология сужения круга кандидатов

технология отбора дальнейший путеводитель

 

МЕТОДОЛОГИЯ СУЖЕНИЯ КРУГА КАНДИДАТОВ

Прежде чем мы окунемся в море проектных рисков партнерского проис­хождения, необходимо рассмотреть, каким образом сузить круг потенциальных участников проекта сразу же после розыска и тем самым снизить издержки на разведдействия. Пока мы не погрязли в массе интересной, но объемной информации, самое время определиться в подходах к признанию того или иного «кандидата в друзья» в качестве пригодного парт­нера. Иначе в дальнейшем вам может стать непонятным, зачем в отношении партнера выполняются те или иные действия, обзор которых ждет вас в дальнейшей части Практикума.

Рассмотрим принцип отбора перспективных партнеров для проектного участия из общей массы установленных. Поскольку на практике в этой области мы не уви­дели ничего примечательного ни среди российских заказчиков, ни иностранных — ситуация весьма попахивает глазомерными решениями, мы решили уделить проблеме выбора партне­ра чуть больше внимания. Говоря научным языком, проблема такого класса в «Науке о решениях» относится к так называемой «проблеме многокритериальной оценки альтернатив». Большинство методов этого подхода связаны с вычислениями, что по нашему мнению (кста­ти говоря, разделяемому отечественными ведущими специалистами этой области), мало применимо для предпринимательской практики Любопытных отсылаем в библиотеки за литературой по этому вопросу.

Подобное несоответствие научно-прикладных знаний практике решения вопроса навряд ли годится для такого ответственного шага, как выбор партнера. Посему мы решили предложить вашему вниманию простой метод оценки партнера, который использу­ем сами. Он базируется на универсальных постулатах, наработанных в таких трудно лома­ющихся математизации областях, как политология, социология, психология, прогнозирова­ние. Прикладная разработка метода выполнена в недрах АН РФ и, насколько мы можем су­дить, показывает отличную результативность. Нас она, во всяком случае, на сегодня вполне устраивает.

ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА

ПОПОЛНЕНИЕ И СУЖЕНИЕ КРУГА ВЕРОЯТНЫХ ПАРТНЕРОВ

• «поисковое ядро» признаков

Рассмотрим технологию поиска и выбора партнера, начав с формирова­ния и пополнения списка потенциальных партнеров.

Перед началом РД, как мы с вами уже говорили об этом подробно в пре­дыдущей главе, вы совместно с клиентом должны сформировать список розыскных призна­ков — качественных характеристик партнера. Этот список рождается проектными требо­ваниями и может включать разнообразные параметры партнера от финансовых показателей устойчивости текущей деятельности до наличия в структуре партнерской фирмы определен­ного круга лиц, недовольных существующим положением.

В этом списке обязательно будут присутствовать «базовые признаки» — совокупности ключевых положительных параметров, отражающих главную притягательную особенность разыскиваемого партнера. Например, это может быть принадлежность пред­приятия к определенной отрасли, опыт выполнения проектных функций или еще что-то другое. (Бесполезно искать партнера на металлопереработку в области макаронных пред­приятий.) Такая группа признаков не должна быть обширной и обычно насчитывает не более нескольких базовых критериев, называемых «поисковым ядром». Формируя ядро, вы -подстраховываетесь от ненужных тупиковых розысков уже на этапе планирования РД.   

• отрицательные признаки

Отметим и такую особенность списка, как требование обязательного включения в него не только положительных признаков — параметров, представляющих ин­терес и служащих признаками хорошего партнера, но и отрицательных признаков — пара­метров, представляющих потенциальную угрозу проекту и подразумевающих плохого парт­нера. Например, устойчивое финансовое положение и наличие лоббисткой группировки вну­три партнерской фирмы для какого-то проекта могут стать отрицательными признаками. Такие отрицательные признаки работают в сторону снижения ценности кандидата. В особо опасных своих воплощениях отрицательные признаки становятся попросту признаками, исключающими кандидата из рассмотрения в качестве партнера.

Поэтому необходимо детально рассмотреть с клиентом все негативные па­раметры возможных партнеров. Какими из них до поры до времени можно пренебречь, а через какие переступать нельзя ни при каких условиях? На эти вопросы должен ответить инвестор, ибо это напрямую связано с его инвестиционной политикой и принятой нормой рисковости вкладов. Для вас эти параметры станут соответственно отрицательными и ис­ключающими признаками — руководством к действиям. Наиболее ценится на этом этапе консультирование клиента по данному вопросу, ибо, как мы уже отмечали ранее и еще раз подчеркнем, иностранный инвестор может весьма слабо представлять себе реальную угрозу того или иного, казалось бы, давно знакомого риск-фактора в его российском воплощении.

Хотелось бы обратить ваше внимание на такой значительный момент, как отбраковка кандидатов. При разборе планирования нештатных режимов проекта мы с вами оговаривали необходимость подготовки запасных ва­риантов на случай проектных сбоев. При отбраковке партнеров вам необ­ходимо прибегнуть к легендированию в целях обеспечения тылов. Что ес­ли вам не удастся выбрать лучшего кандидата и волею судьбы придется вернуться к отбракованным кандидатурам ? Что если это произойдет на более поздних этапах проектной реализации? Готовьте отступного заранее — не портите отношения с выявленными кандидатами в партнеры, ис­пользуйте легендирование отказа.

Направления розыска партнера определяются «поисковым ядром» — со­вокупностью непреложных положительных признаков, вытекающих из партнерской функ­ции проекта.

По мере проведения розыска круг потенциальных партнеров может быть расширен за счет получения дополнительной информации от объектов розыска, например, когда в ходе контактов с отделом сбыта предприятия—потенциального партнера вам выда­ют координаты аналогичных предприятий с ценной информацией о них, которой вы не рас­полагали на момент начала розыска.

По ходу дела по тем же причинам список сужается. Например, отрица­тельные исключающие признаки, выявленные вами в партнере в ходе контактов, автомати­чески выбрасывают его из списка.

• отработка обусловленных признаков

Часть полученных данных о партнере будет представлять обусловленные признаки, т.е. такие характеристики, которые продиктованы внешними причинами — условиями, носящими случайный характер. Например, вы можете столкнуться с таким мо­ментом, как срочный крупный платеж предприятия, выполненный накануне вашего обсле­дования фирмы. Обнаружив «раз1руженный» расчетный счет, вы можете прийти к невер­ному выводу о финансовом положении предприятия, неадекватному проектным требовани­ям. На самом же деле партнер произвел рядовую разгрузку счета, что никак не отражается на его финансовой стабильности. Мы уже говорили об этой неоднозначной практике содер­жания предприятия на «голодном пайке». Очень часто подобные наблюдения не являются надежными характеристиками для выработки решения.

Если негативному признаку можно дать объективное правдоподобное оп­равдание, снижающее угрозу наблюдаемого фактора, скорее всего, вам не следует рассматривать его в качестве ключевого и учитывать при выборе партнера.

С другой стороны, в этой же части работ вы можете натолкнуться на на­личие немалых случайных сумм на счету кандидата, который с удовольствием этим побахвалится, стремясь ввергнуть вас в ложное представление о своей состоятельности. Здесь мы опять-таки имеем дело с обусловленным признаком. В принципе, любое ваше наблюдение может иметь свое условие Важно не ошибиться в его оценке при обследовании партнера. Случайное совпадение или закономерность? Посему, исключая из списка характеристик все случайно обусловленные признаки, вы объективно уравниваете в правах всех установленных вами кандидатов.

анализируйте условия наличия признаков.

Обусловленные признаки при выборе партнер не учитываются.

 

Теперь ваш список кандидатов, с наборами характеристик каждого, очи­щен от случайных ошибок и вполне пригоден для отбора и дальнейшей работы. С этого момента начинается оценка партнеров.

РАНЖИР ПАРТНЕРОВ

Уточним, что мы имеем. Рассмотрим подробнее признаки «ядра призна­ков». Как нетрудно видеть, такие ядра фактически являются оценками функциональной пригодности партнера к участию в проекте. Это скорее проходной ценз, нежели критерий гонкого отбора лучшего варианта.

Рассмотрим поподробнее такое распространенное розыскное требование, как «адекватность текущего состояния проектным требованиям». Обычно такое требование, представляющее собой непреложное условие реализации проекта в условиях партнерской фирмы, является агрегированным, т.е. собирательным и состоящим из нескольких более простых признаков. Рассмотрим простой пример, когда оно представлено набором из двух таких качеств кандидата, как «функциональная пригодность» и «удобство стартового момен­та сотрудничества».

• «функциональная пригодность партнера»

Непреложное качество надежного партнера, отражающее его объектив­ную способности выполнить проектную функцию. Если ваше «поисковое ядро» включает та­кой показатель, как наличие необходимой технологии и оборудования, укомплектованность предприятия соответствующими кадрами, налаженные связи с поставщиками сырья и т.д. и вы нашли по таким внешним доступным признакам своего партнера — радоваться еще рано. По прочтении Практикума вы и сами придете к подобному выводу. До окончательного решения еще очень и очень далеко. Поверхностная информация, собрать которую можно достаточно просто и недорого, показывает вам направление усилий, но сами усилия —еще только ждут вас.

• «удобство стартового момента сотрудничества»

Обычно подразумевает особенное состояние партнера. Устанавливается сравнительно недорогими усилиями по выявлению, например, степени недогрузки основно­го оборудования, дырами в финансовой деятельности предприятия, устраивающей вас ценой и выказанной заинтересованностью предприятия в сотрудничестве В данном блоке вы опять же всего лишь обобщаете информацию, лежащую на поверхности. Ее проверкой и уточне­нием предстоит заняться.                 

 

Как можно видеть, «поисковое ядро» само по себе не может выделить лучшего партнера. Тогда прибегают к ранжированию кандидатов. Ранжир качества кандидатов проводится по принципу «больше—лучше»: чем больше положительных признаков имеет кандидат — тем больше у него шансов быть принятым в партнеры, чем больше отрицательных признаков выявлено — тем маловероятнее для него партнерство.

Мы уже говорили, что плохие варианты партнерства, отражаемые исключающими критериями, остались за бортом. Например, мы отбросили все возможные непрофильные предприятия и не соответствующие требованиям «степени ординарности работ для  этой фирмы». Также из списка высечены те предприятия, которым их банки отказали в вы­даче рекомендации (не прошедшие по критерию «негативная реакция на запрос о рекомендательном письме обслуживающего банка»).

А вот, предположим, такие критерии, как «негативный отзыв бывших и нынешних партнеров», «степень автономности работ», отражающие участие в проекте де­ловых связей предприятия или подразумевающие кооперацию с другими предприятиями, ваш клиент посчитал не главными или проигнорировал как вполне допустимые, что вы сочли допустимым. Чем больше таких наблюдений — тем ниже падает ранг этого партнера. По­нятно, что чем меньше таких дефектов у кандидата, тем лучше для него.

Критерии оценки, заданные заказчиком и обработанные вами при розы­ске партнеров, просто-напросто повышают или понижают ранг перспективности конкрет­ного кандидата.

Закономерен вопрос: «Не сводится ли выбор к элементарному суммиро­ванию количества отрицательных и положительных признаков при выборе?» Здесь мы по­дошли к следующему этапу анализа.

ОЦЕНКА И СРАВНЕНИЕ КРИТЕРИЕВ

Дело в том, что если вас нет рядом, то вся процедура именно так и будет выглядеть: подсчитали количество хорошего и количество плохого, по элементарной арифме­тической сумме выбрали лучшее.

Но вы-то на что? Ваша роль сводится к качественной оценке полученных наборов. Вы садитесь вместе с клиентом и оцениваете качества полученных наборов харак­теристик-критериев отбора. Когда у вас есть кандидатуры, имеющие разные наборы крите­риев, для отбора лучшего советуем использовать простой метод парного сравнения критери­ев.

• метод парного сравнения критериев

Поступайте следующим образом:

 рассматривайте худшее проявление критерия. Что произойдет с проек­том, если партнер утратит данный критерий? ( фактически вы не выби­раете партнера, а исследуете и прогнозируете нештатные проектные ре­жимы , связанные с данным партнером.);

 нештатные режимы куда точнее позволят вам разобраться с каким партнером следует иметь дело;

 очень быстро, таким образом, вы придете к пониманию того, что сре­ди всего полученного многообразия наблюдается зона приемлемых резуль­татов — список кандидатов, имеющих с точки зрения проектного взаи­модействия достаточно интересные характеристики, на ваш взгляд соот­ветствующие безопасностным и допустимо опасным. Кандидаты, попав­шие в уравновешенный комплекс критериев, описывающих такую зону, имеют больше шансов быть принятыми в качестве потенциальных парт­неров.

Обратите внимание на два. принципиальных момента., отражающих спе­цифику метода:

- во-первых, отсутствуют потуги на количественные оценки основных ри­сков. (Также пока отсутствуют ваши рекомендации по превенции и ней­трализации негативных последствии рисков.)

— во-вторых, нет взвешивания и сопоставления различных качеств парт­нера между собой, что вытекает из первого свойства метода. Отсутствие количественных оценок не так пугающе страшно, как может показаться. Традиционные методы численного сопоставления факторов потому и «не работают», что связаны с, большей частью, искусственными попытками оценить неоценимое. Рассматриваемый нами метод ранжирования парт­неров свободен от этого дефекта.

В этой связи некоторое затруднение может вызвать такой вопрос: как сравнить различные положительные и отрицательные наборы характеристик кандидатов ме­жду собой, когда они примерно равны? Скажем, когда один кандидат и другой имеют рав­ное количество хороших и плохих наблюдений и оба попали в зону благоприятствования по качеству?

• отработка дифференцирующих признаков

Здесь мы подошли к еще одному необходимому понятию, называемому «дифференцирующий признак». В такой ситуации вам необходимо прийти к разработке не­которого дополнительного критерия выбора, способного выделить более приемлемого кан­дидата. Это может быть дополнительное проектное пожелание, например такое, как «низ­кая степень социализации работ», подразумевающее выполнение проектных функций лично директором предприятия.

Уточнение дифференцирующего признака проводят дополнительной раз­ведкой на месте. Даже если партнеры в одинаковой мере располагают данным признаком, это означает лишь то, что необходимо поискать дополнительные. Скажем, таким дифференцирующим признаком может стать одно из личностных качеств руководства партнерской фирмы, предположим, корыстные устремления и готовность поработать на вас в собственных интересах. Более подробно все это вам будет представлено в разделе оперативной психологии.

в идеале все разведмероприятия по времени должны совпадать с выбором кандидатур. При этом общим правилом остается отслеживание «сверхслабых» сигналов — признаков вялотекущего и латентного нездоровья партнерсзкой фирмы.

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ - РЕКОМЕНДАЦИЯ ПАРТНЕРА

Окончательный диагноз формируется после проверки всех дифференциру­ющих признаков и получения окончательного списка решений — конкретных персонажей дальнейших разведдействий.

Этот список вы предоставляете заказчику и обговариваете дальнейшее развитие проекта. Такой ход необходимо выполнить в обязательном порядке, даже если у вас получился довольно ограниченный список кандидатов, что по большей части и бывает. В противном случае расходы клиента на РД могут вырасти непомерно. До подключения парт­нера к совместному проекту еще очень и очень далеко. Вы пока только вычислили область перспективных поисков. Далее вам предстоит выполнить оперативную разработку выбран­ных фирм—потенциальных партнеров. Как вы увидите в дальнейшем, это может быть свя­зано с серьезными расходами заказчика. Посему он должен определиться в своих средствах сам и выдать вам соответствующее задание на дальнейшее «глубокое бурение» — разведку партнерской фирмы и партнеров-персонажей. Как правило, глубокое погружение в фирму редко когда затрагивает более чем несколько предприятий — объектов оперативного инте­реса.

Как видите, ничего сногсшибательного в методе нет. Наверняка нечто по­добное вам приходилось делать и ранее. Как мы и говорили, метод аккумулирует и систе­матизирует наработки здравого смысла.

ИТОГ РОЗЫСКА В СООТВЕТСТВИИ С Р-СИСТЕМОЙ:

— первичный розыск выявляет всех персонажей — кандидатов в партнеры. Если он проведен по всей науке, на столе будет «весь цвет»;

— ранжир кандидатов резко сужает поиск, по грубым критериям отсевая несостоятельных кандидатов ;

— тонкие Р-технологии выявляют из оставшегося списка максимально безопасное партнерство;

— финальная оперативная разработка лучшего партнера обеспечивает его контроль.

ДАЛЬНЕЙШИЙ ПУТЕВОДИТЕЛЬ

Поскольку настоящим Практикумом нам хотелось дать большее, нежели на то способна бизнес-беллетристика, в последующих разделах «РТ против фирмы» и «РТ против персонажа» детализируется разнообразная рискография партнерства

Вы узнаете, как выглядит и диагностируется ют или иной фактор риска, к каким последствиям он приводит, как он может активироваться и что надо сделать, что­бы его купировать. Насколько это возможно, мы постарались охватить вниманием наибо­лее представительные риски. Такова заложенная нами дидактическая ценность книги.

Вместе с тем нам хотелось дать вам возможность более эффективного ис­пользования Практикума в вашей повседневной деятельности. Работать с книгой в дальнейшем просто:

перед броском в очередной проект перелистайте Практикум, обращая внимание на пиктограмму черепа

Как минимум, вы не пропустите ошибки по недосмотру. Как норма, вы прочувствуеге Р-систему до требуемой глубины. Как максимум ... что произойдет в этих слу­чаях, вы нам сами расскажете Мы вас выслушаем с удовольствием