37. Чандлер, шк.
1. Предпринимательская (создание стоимости)
Выработка стратегий сохранения, а затем и долгосрочного использования организационных умений фирмы, ее производственных мощностей и капитала, а также – в распределении ресурсов – капитала и продуктово-специфических технических и управленческих умений, необходимых для осуществления указанных стратегий.
2. Административная (предотвращение убытков)
Мониторинг результатов деятельности операционных подразделений, проверка использования выделенных ресурсов, а также, если необходимо, перераспределение товарных линий, закрепленных за дивизионами, с целью продолжения эффективного использования организационных особенностей фирмы.
Осуществление данных функций:
Финансовый контроль – превалирует административная
СК и СП – и та, и другая.
Важная табличка, алярм.
38. Выбор орг.Структуры.
Факторы выбора:
1. Размер
Размер и уровень дифференциации:
Сильная прямая связь
Замедление роста
Размер и уровень формализации:
Прямая связь
Зависимость от преобладающего направления дифференциации:
- горизонтальная дифференциация
- вертикальная дифференциация
Размер и централизация:
Обратная связь
2. Технология, базовая (ключевая)
- Единичное/Мелкосерийное производство
- Крупносерийное/Массовое производство
- Непрерывное/Процессное производство
- Массовое по индивидуальным заказам
Единичное / Мелкосерийное производство → Органическая структура
Крупносерийное / Массовое производство → Механистическая структура
Непрерывное / Процессное производство → Органическая структура
3. Технология подразделений
4. Взаимозависимость
- Пулообразная (от каждой единицы к отдельной цели\продукту\клиенту, посредническая технология)
- Последовательная (единицы зависят друг от друга напрямую, поочередное подчинение, многозвенная технология)
- Обоюдная (интенсивная технология)
5. Внешняя среда
Внешняя
среда отличается для каждого подразделения
организации. И: «Уровень дифференциации
и интеграции должны соответствовать
уровню неопределенности внешней среды»
39. Грейнер и Адизес.
Модель организационного роста Л. Грейнера
Стадии роста
Сочетание периодов эволюционного развития с периодами революций
Доминирующий стиль управления для каждого эволюционного периода
Доминирующая проблема управления для каждого революционного периода
Переход на новую стадию роста – только через разрешение кризиса, характерного для предшествующей стадии
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса (1999)
Сходство организации с живым организмом
Различные стадии – различные роли лидера, внутренние системы и т.д.
Акцент на способность преодолеть «болезни роста»
1)Ухаживание
Организация физически не существует
Идеи основателя
Первое тестирование идеи
Возможность того, что семья не будет создана
2) Младенчество
Рождение компании
Ориентация на действия и результат
Практическое отсутствие правил, процедур, систем
Единоличное принятие решений
Высокая уязвимость
Возможность смерти во младенчестве
3) Давай-давай
Рост продаж
Устойчивые финансовые результаты; процветание
Руководитель видит только возможности, но не проблемы (психология мини-конгломерата)
Отсутствие четкого видения
Ловушка основателя: необходимость найма профессиональных менеджеров; делегирование при вмешательстве в процесс управления
4) Юность
Организация живет независимо от основателя
Отделение собственности от контроля
Формирование внутриорганизационных процедур
Переориентация целей («не работать больше, а работать умнее»)
Конфликты:
-между основателем и профессиональными менеджерами
-между «старожилами» и «новичками
Возможность развода: продажа бизнеса или его присвоение менеджерами
5) Ранний расцвет
Разделение всеми видения и организационных ценностей
Культура взаимного доверия и уважения
Развиваемая и контролируемая креативность
Соответствие структуры миссии и целям
Рост продаж и прибыльности
Плодовитость: организация – хорошо координируемая и дисциплинированная семья бизнесов
Проблема: как остаться на этой стадии
6) Поздний расцвет
Потеря духа креативности, инновационности и энтузиазма
7) Аристократизм (старение)
Падение интереса к завоеванию новых рынков
Акцент на прошлые достижения
«Меньше конфликтов, изменений и риска»
Подозрительность в отношении инноваций
Выжидательная позиция лиц, принимающих решения
Больше внимания межличностным отношениям
Забота о том, «как делать», а не о том «зачем»
Формализация одежды, обращения
8) Салем-сити
Фокус на том, кто виноват в возникновении проблемы, а не на том, что делать (персонализация проблем)
Внутриорганизационные войны в ущерб интересов клиентов
Возможность банкротства
9) Бюрократизация
Масса процедур, правил и инструкций, утративших свою практическую ценность
Отсутствие чувства контроля у топ-менеджмента
Возможность продолжать жить благодаря поддержке извне
10) Смерть
Нехватка ресурсов для вознаграждения сотрудников
Демотивация
Прекращение существования организации как независимой единицы