3. И последняя компонента конструкции идеи будущего дела — закон поведения объекта

Обратите внимание, что, работая с предположением «если сделать это-то - мы получим то-то», мы на самом деле имеем дело с прогнозировани­ем будущего, с предположительным характером достижения цели. Эта крохотная черточка между ЕСЛИ и ТО, связь между причиной и следст­вием значит очень многое. В основе конструкции любой идеи, застрельной или прогарной, лежит прогнозирование законов поведения объекта. Не методы ли прогнозирования как раз и делают из черного белое? За­помним и этот момент.

РЕЗЮМЕ:

Итак, три момента лежат в основе идеи любого дела:

 технология — ЕСЛИ

 цель— ТО

 прогноз целедостижения (закон поведения объекта): ЕСЛИ — ТО

Рассмотрим каждую компоненту подробно,

ПРОЕКТНАЯ КОНЦЕПЦИЯ

 от проектной идеи к концепции дела

 технологическая часть концепции — «если»

 проектная стратегия и партек

ОТ ПРОЕКТНОЙ ИДЕИ К КОНЦЕПЦИИ ДЕЛА

Разработка любого дела, начинаясь с простенькой идейки «ЕСЛИ — ТО», неминуемо проходит этап концептуальных построений. Концепция дела (концепт) — это совокупность продуманных идей воплощения замысла, позволяющих в первую очередь оп­ределить отношение инвестора к безопасности проектируемого дела и вкладываемых в него средств Концептуальная разработка проекта выливается в построение единой формализо­ванной картины реализации дела с точки зрения защиты интересов собственника Собствен­ник же озабочен, в первую, очередь, приумножением активов, даже тогда, когда они име­ют вид интеллектуальной собственности — стартовой идеи или предпринимательской ини­циативы.

Поскольку мы говорим об общих идеях предпринимательского замысла, как правило, нацеленного на достижение прибыли, львиная доля концептуальных построе­ний дела закручивается вокруг вопросов финансового плана. Причем в Рискологии акцент делается не столько на эффективном приумножение активов, сколько на их защите.

Таким образом, цель концепции — вызревание стартовой идеи до требуемого уровня безопасности будущего дела.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КОНЦЕПЦИИ - «ЕСЛИ»

Мы с вами отмечали, что любой доход требует создания условий его дос­тижения. Проработка таких условий превращает стартовую идею в концепцию проекта Та­ким образом, мы сейчас говорим о наполнении и разработке первой компоненты стартовой идеи — той, что начинается словами «ЕСЛИ...» и касается технологии.

В общем виде разработка технологической части концепции сводится к последовательному выполнению цепочки шагов, преследующих одну цель: формализовать и оценить партнерские участки совместной деятельности.

ОПЕРАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ПРОЕКТА

Для определения круга своих и партнерских технологических функций не­обходимо выполнить операционный анализ проекта, для чего все дело, вся «технология» рас­членяется на функции и операции. Составляется функционально-операционный список, тех­нологически описывающий весь процесс дела, касается ли оно выпуска кирпичей по модер­новой технологии или разыгрыванию очередной «пирамиды». Что в итоге появляется в спи­ске?

Каждая функция описывает конечную цель преобразований. Эта часть списка отвечает на вопрос: «Что надо получить и в какой форме?» Требуется четкая и од­нозначная формализация каждого промежуточного результата.

Операции представляют собой законченные технологические части, огра­ниченные функцией и использованными специализированными ресурсами. Список опера­ций, отвечающий на вопрос: как достичь данного промежуточного результата?— включает в себя указание технологических ресурсов и характера действий. Обычно это соответствует специализированным рыночным услугам.

Самые простые проекты могут весьма непросто выглядеть в своих техно­логических характеристиках. Для примера приводим внешний вид функционально-операци­онного списка рядового трейдера — импортной торговой сделки.

проект: ____________________________________

заказчик_____________________________________

разработка:          

лист________ файл__________ дата____________

 название:  функционально-операционный список

1. Функция:          поиск сбыта товара

Операция: проведение внутреннего маркетинга товара.

Форма выполнения: пакет опционных соглашений на оптовые продажи

2. Функция: поиск продавца

Операция: проведение внешнего маркегинга товара

Форма выполнения: контракт на импортную поставку

3. Функция: привлечение оборотных средств

Операция: финансовая услуга

Форма выполнения: кредитный договор

4. Функция: покупка товара, очистка от вывозных таможенных пошлин

Операция: организация сделки, финансовая услуга, выполнение таможенных формальностей

Форма выполнения: документообеспечение

5. Функция: доставка и растаможивание товара

Операция: транспортировка, выполнение таможенных формальностей

Форма выполнения договора с соответствующими фирмами, документообеспечение

6. Функция: доставка товара до складов партнеров-оптовиков

Операция: транспортировка

Форма выполнения: договор перевозки

7. Функция: получение оплат, расчет с инвестором, с бюджетом, с партнерами

Операция: организация сделки, бухгалтерские и банковские услуги

Форма выполнения: документообеспечение

Детальное описание всех необходимых операций дает наглядное предста­вление о том, что, как и в какой форме надо выполнить. Подобная штабная работа слож­на и скрупулезна. При разработке концепций серьезных проектов функционально-операци­онные списки могут представлять собой многометровые свитки.

Связь между функциями и операциями может быть более сложной, чем примитивная связка «функция — операция», предлагаемая специализированными рыноч­ными услугами. Бывает и так, что, например, финансовый сервис проекта может быть тех­нологически локализован в одном звене, обеспечивающем несколько функций одновремен­но: ведение бухгалтерии, минимизация налогов, своевременность расчетов, депозирование и размещение прибылей. Встречается и иное, когда одну функцию более безопасно выпол­нять только за несколько операций. Возможны варианты взаимных пересечений и перехле­стов — все зависит от используемой технологии. Важно отследить и разобрать все операции по косточкам.

Наложение функционально-операционного списка на время даст вам гра­фик реализации проекта. В случае сложности операций и функций вы получите не что иное, как сетевой график выполнения проекта. Привязка к времени нас пока мало интересует, а потому перейдем к следующему шагу разработки концепции проекта.

ИЕРАРХИЯ ЗАТРАТ

Следующий этап разработки концепции проекта связан с обработкой по­лученного списка. Вам предстоит оценить каждый пункт функционально-операционного списка для ответа на вопрос: сколько стоит тот или иной промежуточный результат? Или, проще говоря, каковы потери на пути к заветной цели? Функционально-операционная раскадровка проекта позволяет сделать это без привязки к вашим условиям, что весьма полез­но для трезвого взгляда на проект, незатуманенного различной психомеханикой. Весьма ре­комендуем делать это, не дожидаясь, пока жизнь поправит ошибки.

Проставьте против каждой позиции списка соответствующую стоимость операции безотносительно к тому, во сколько вам обходится ее выполнение собственными силами. Навряд ли в ваших операциях встретится что-то сногсшибающее. Все сложные ра­боты можно свести к элементарным. Берите рыночные цены. (Даже если есть с чем срав­нить в структуре вашего существующего дела — берите оттуда, но по ценам как если бы вы продавали на сторону. Очень важно на этом этапе отразить рыночные цены.)

Структура затрат, выстроенная иерархически в виде стоимостей функций в условиях их покупки на стороне, покажет вам функциональную картину проекта в стои­мостном выражении.

условный характер расчета состоит в том, что вы пока не рассматри­вали возможные расходы по резервированию средств, например на антирисковую програм­му. Вы также не балансировали издержки за счет собственных возможностей, включая та­кое, как умение работать с партнером. Все это впереди,

РЕВИЗИЯ НАЛИЧНЫХ РЕСУРСОВ

Только после того как технология оценена в рыночных ценах, переходите к решению о том, какие операции следует передать на сторону. Это диктуется как невоз­можностью исполнения всех функций самостоятельно, так и, что более методологически опасно, соображениями экономии средств. Обеспечение выполнения операций своими си­лами проводится ревизией собственных возможностей. Сюда войдут все ваши наличные ре­сурсы: сырьевое обеспечение, технологическое оборудование и технические возможности, доступность трудовых ресурсов, финансовые средства и проч., включая доступ к сторонним источникам финансирования на погашение «разгонных» издержек, связанных с организаци­ей дела, оборотных средств и создание специальных резервов. После ревизии можете нари­совать диаграмму проектных затрат: сколько ваших, сколько партнерских вложений потре­буется? Такая диаграмма совершенно точно покажет вам такую важнейшую характеристи­ку проектной безопасности, как «автономность дела».

• автономность проекта

одна из главных безопасностных характеристик проекта, отражает меру зависимости дела от партнерских действий и выражается степенью испол­нения ими проектных функций. Рассчитывается путем соотнесения доли проектных операций, передаваемых на исполнение партнерам, на общую картину операций. Поскольку инвестиционный климат России сегодня не представляется пригодным для развертывания проектов стопроцентного участия иностранного капитала, основная масса проектов с инофирмами еще долго будет носить черты «партнерского взаимодействия». Поэтому говорить о максимально возможной безопасности проекта по параметру автономности, т.е. о возможности полной автономности проекта, можно только теоретически. Несмотря на несомненную сложность и неточность подобных вычислений, учет доли и веса партнерских операций в деле крайне необходим. Для такого дикого предпринимательства, как наше, на устах получившего прозвище «совкового» бизнеса (совбизнеса), характе­ристики автономности проекта объективно отражают изначальную уязви­мость проекта. Именно поэтому нам так важно было оценить проектную технологию в рыночных ценах. После ревизии собственных возможностей вы получаете проект, максимально притянутый в вашу сторону от средне­рыночной стоимости партнерства. У обычного «рутинщика» этот момент ускользает из внимания. Всплывая на более поздних этапах, ценовая ре­альность партнерства зачастую создает непреодолимые тупики недально­видному предпринимателю,

чем более отдаляется проект от инициатора, чем более зависим, от парт­нерских фракций — тем более он уязвим. С падением автономности де­ла падает его надежность.

ПРОЕКТНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПАРТЕК

Доля партнерских операций в затратах помогут вам сформировать необ­ходимые требования к безопасному взаимодействию с партнерами. Чем весомее передавае­мые партнеру функции, тем более он значим для конечной цели проекта — прибыли, тем больший вес он должен иметь в дележе пирога. Теоретически. И только лишь. На практи­ке стратегия дела, ориентированная на денежное долевое партнерство, обречена. Отноше­ние к партнерам будет диктоваться не только мерой их участия в проекте.

ни один самый страшный в своем финале конфликт не миновал фазы партнерства

Что и послужило  толчком  к  появлению специфических подходов, главной особенностью которых является агрессивно-осмотрительное отношение к партнерам. Все они преследуют одну-единственную цель — минимизиро­вать риски, связанные с партнерством. Само партнерство, реализуемое в таком ракурсе, получило название партнер-технологии или попросту Партек.

Безопасное воплощения дела в части партнерской политики со стороны собственника проекта выражается в выборе соответствующей проектной стратегии. Как правило, она формируется именно на этапе технологической концепции.

Таким образом, под проектными стратегиями мы подразумеваем безопас­ные с точки зрения инвестора проекта формы партнерского взаимодействия. Проектные стратегии отражают принципы привлечения к проекту необходимых партнеров. Поскольку реальное совпартнерство весьма отдаленно напоминает декларированное деловой этикой, Партек как система построения партнерства в условиях агрессивной внешней среды предо­пределяет рассмотрение партнера в качестве неизбежного зла, требующего как предельного внимания, так и столь же осторожного обращения. Посему, как вы могли заметить, мы бо­лее склонны употреблять термин «взаимодействие», нежели «сотрудничество».

Обычно заказчики из дальнего зарубежья прекрасно представляют себе, как строится и работает реальное совпартнерство. Исходя из собственного видения конеч­ных целей и искушенности в Партеке, они высказывают свои пожелания достаточно откро­венно и недвусмысленно: «Хочу переложить послепродажные риски на партнера», «Оставь­те партнеру только торговую марку» или еще лучше — «Раздеть партнера!» Воспринимать подобные пожелания нужно не более, чем факультативными. Бизнес быстро меняется. То, что вчера еще было возможным, сегодня уже ушло из жизни навсегда. С другой стороны, каждый новый день открывает новые возможности.

Когда некорректность высказанных основ партнерского взаимодействия у вас не вызывает сомнений, опускайте клиента с небес на землю сразу же. У нас бывали случаи, когда таким образом нам устраивали «проверки», подбрасывая заведомо ложные идеи. В такой ситуации не надо халтурить. Не выжимайте вознаграждение за тупиковую деятель­ность, играйте по правилам: организуйте пару-тройку недорогих консультаций и представь­те примеры дел, прогоревших на подобных подходах. Дайте понять, что такой заказчик для вас малоценен и если он большего предложить не в состоянии, то скорее всего вы видетесь в последний раз. Обычно «проверка на вшивость» на этом кончается и начинается настоя­щее дело.

Вы начинаете работу, принимая к исполнению набор проектных стратегий в рамках «от—до». Рабочей стратегией, которая воплотится в реальное дело, станет одна из них. Она уточнится по мере накопления оперативной и аналитической информации об объе­кте вашей разведки — потенциальном партнере вашего заказчика. Возможно, ваш объект ока­жется неискушенным настолько, что вам удастся воплотить в отношении нею самую агрес­сивную стратегию. Он также может спровоцировать подобное отношение к себе собственны­ми действиями. Может статься и так, что вы столкнетесь с серьезным сопротивлением и вам придется насовсем позабыть о том, чтобы раздеть партнера наголо. Проектная стратегия мо­жет быть пересмотрена по мере развития взаимодействия и построения партнерских отноше­ний.

Некоторой части клиентуры требуется предварительное собеседование, раскрывающее имеющиеся возможности. В связи с этим полезно ознакомиться с основны­ми проектными стратегиями, применяемыми в Р-системе. Заранее приносим извинения за укоренившиеся сленговые названия подходов. Нам кажется, что они весьма наглядно отра­жают свое внутреннее содержание и принцип отношений к партнеру.

· «официоз»

любые проектные взаимодействия, реализуемые в рамках формально при­нятых норм делового и законодательно обеспеченного взаимодействия. Диапазон воплощения стратегии начинается от единичных разовых конт­рактов, включая долгосрочные, организуемые в форме встречных потоков товаров и ресурсов или трасфертных операций, и оканчивается такими общеизвестными формами взаимодействия, как учреждение новых полу­самостоятельных предприятий с выделением части дела одной из сторон в форме представительства или филиала. Отдельная практика официоза связана с созданием силами партнеров-инициаторов самостоятельных хо­зяйствующих субъектов, формально независимых от сторон: 000, АО .

• «матрешка»

стратегия подразумевает размещение новой структуры внутри существую­щей партнерской фирмы или предприятия с целью ее последующей ди­версификации. Паразитирование внутри партнерской фирмы представле­но без выделения дела в самостоятельную структуру. Как матрешки сидят одна в одной, так и внутри внешне единой фирмы может располагаться множество самостоятельных дел. По мере достижения стратегических ру­бежей, например этапа развития дела до самостоятельной жизнеспособ­ности, или любого иного овладения ресурсами партнера, материнская оболочка покидается. Из недр обессиленной и опустошенной партнерской фирмы появляется новая фирма, обычно с новым хозяином.

· «ящерица»

стратегия подразумевает миграцию дела от одной организационно-право­вой оболочки к другой. Смысл «ящерицы» — сбросить хвост в случае опас­ности. Например, если дело попало в плотный прессинг или повышенное нежелательное внимание или если партнер выполнил свою тактическую задачу — проектное предназначение и на большее инвестору не требует­ся, дело может переместиться в более подходящие условия, оставив хвост на растерзание.

• «подснежник»

традиционно «советская» практика организации подпольного дела на ба­зе формально существующего предприятия. Все расчеты ведутся наличными или по подставным счетам, минуя бухгалтерию предприятия-крыши. Предельно «черная» стратегия. В отличие от матрешки относительно без­обидна для партнера, ибо нацелена в первую очередь на защиту инвесто­ра от внешней интервенции со стороны третьей силы.

• «троянский конь»

стратегия захвата некоторой неформальной позиции внутри партнерской фирмы, удержание которой предопределяет эффективное управление партнером. Например, рядовая поставка импортного оборудования вме­сте с последующим сырьевым обеспечением может оказаться достаточной, чтобы держать партнера в узде. Аналогично работают контракты на пред­ставительские, маркетинговые, консалтинговые или финансовые услуги, предоставляемые фирмой-агрессором или ее сателлитами намеченному в марионетки партнеру.

«замещение»

полное перепрофилирования деятельности партнерского предприятия разрастанием изнутри нового формирования. Смены организационно-правовой формы как в ситуации с «матрешкой» или «ящерицей» может и не быть, что связано с сохранением нематериальных активов, торговой марки, связей, клиентуры фирмы-оболочки, Почти всегда замещение свя­зано с заменой собственника.

«покупка»

скупка партнерской фирмы фирмой-инициатором как в части имущест­венных активов, так и интеллектуальных. Встречается покупка в таких разновидностях.

 размывания фирмы, когда активы скупаются по частям, например при­обретением пакетов акций;

 распочкования — скупка подразделений или выделенных технологичес­ких или функциональных структур;

 скупка на корню — приобретение «дела» целиком. Сегодня можно ви­деть в банковской среде, когда банки скупаются целиком с имуществом, персоналом и клиентурой.

«враждебное поглощение»

термин пришел из-за океана и подразумевает скупку контрольного паке­та акций предприятия, замену руководства и производственно-управлен­ческой политики.

«симбиоз»

стратегия подразумевает совместное создание общего функционального органа в общих интересах обоих партнеров без внешнего афиширования участия инициаторов. Часто стартовый капитал на создание такой фирмы запускают по секретным, подставным и анонимным счетам. При этом подходе создаются условия солидарной ответственности за итоги проект­ной деятельности. На самом деле сбалансированного симбиоза не бывает, т.к. изначально, как правило, один из партнеров старается захватить ко­мандные позиции в совместно создаваемом органе.

К числу известных симбиозных схем, реализуемых сегодня в области «акцинерок», можно отнести систему, известную под названием «кросс-хол­динг».— взаимное владение компаниями акциями друг друга, что обеспе­чивает не только тесное взаимодействие, но и защиту от агрессии сторон­них инвесторов — аутсайдеров. Такой вот «портфельный симбиоз».

• «мастер-паппит»

различные занимательные комбинации установления контроля над парт­нерской фирмой специальными методами Р-системы, вплоть до классиче­ского «мастер-паппита» — смены существующего и насаждения подконт­рольного марионеточного руководства. Такая стратегия обеспечивает ано­нимность владельцу дела. Партнерская фирма утрачивает признаки парт­нерской, становясь фактически дочерней фирмой «теневого управления» со стороны инициатора подобного проекта.

Мы привели вам минимальный набор возможных партнерских стратегий. Не сомневаемся, что вы в состоянии самостоятельно расширить этот обзор, обогатив его собственными находками.

На выборе проектной стратегии разработка технологической части кон­цепции проекта заканчивается. Пора переходить к уточнению финальной точки — к каким итогам проект приведет своих вкладчиков? Как раз та, вторая часть стартовой идеи, кото­рая предписывается словом «ТО», и посвящена целенаведению.

ПРОГНОСТИКА И РT

 целевая часть концепции проекта — «ТО»

 прогноз — цель и метод рискографии

 прогнозирование в бизнесе

                           методологические риски протезирования

ЦЕЛЕВАЯ ЧАСТЬ КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА - «ТО»

После того как появились нужные идеи о передаваемых партнерам функ­циям, после того как инвестор пришел к мнению о том, в какой форме это должно быть выполнено, можно перейти к дальнейшей детализации стартовой идеи. Продолжаем стро­ить концепцию проекта. На сей раз построения коснутся целей планируемой деятельности.

Мы указывали на вероятностный и предположительный характер задания цели проекта, что совершенно точно укладывается во вторую часть конструкции «если — то». Посему сразу определимся:

 любое целенаведение проекта — это прогнозирование

От качества прогнозирования зависит успех дела, ибо уже на стартовой линии неточный прогноз цели обрекает вас на бег в никуда. Ошибочный прогноз совершен­но однозначно заведет вас в трясину.

Есть и другие соображения насчет того, что дефекты прогнозирования должны быть исследованы и учтены до того, как они будут оплодотворены деньгами. Пос­кольку мы с вами занимаемся построением дела, обреченного на выживание, необходимо ознакомиться с опасными качествами используемого инструмента.

ПРОГНОЗ - ЦЕЛЬ И МЕТОД РИСКОГРАФИИ

Конструирование безопасного дела предполагает не только четкое видение за горизонтом конечной цели, но и всех подводных камней на пути к ней. На этапе экспертизы предпринимательской инициативы, выработки концепции дела и разработки про­екта, имея дело с идеальными представлениями и пытаясь заглянуть в будущее, мы занима­емся весьма специфической человеческой деятельностью — прогнозированием. Прогнозирование — это основа рискографии. Будь то прогнозирование лучших исходов или худших, вся рискология базируется на методах проигрывания различных вариантов воплощения будуще­го. Чем более скрупулезно разыграны штабные игры — тем более подготовленным окажет­ся дело к встрече с суровой реальности.

Хорошее дело отличается от плохого уровнем и качеством прогнозирова­ния. Наука, занимающаяся теорией и практикой прогнозирования — прогностика, в недрах разведки получила свое достойное развитие, ибо даже самая незатейливая разведывательная акция требует скрупулезного просчета вариантов. Посмотрим, как наработки прогностики применяются в бизнесе.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В БИЗНЕСЕ

В повседневной предпринимательской практике прогнозированием зани­мается каждый. Прежде чем что-нибудь предпринять, в голове рисуется некий положитель­ный результат — «что из всего этого получится». Некоторым этого кажется достаточным для начала каких-то реальных шагов. Другие же, более осторожные, желают проверить догадки и убедиться в соответствии воображаемой картинки будущему. Вот тут-то и первым и вто­рым весьма полезно знать, что в момент рождения задумки в их головах работают объек­тивные законы прогнозирования. Ошибки, свойственные тому или иному методу прогнози­рования, автоматически скажутся более ощутимо, как только дело коснется материализации идеи. Хуже всего, когда подобные изъяны активно игнорируются и идея приобретает прав­доподобные формы. Тогда начинает тикать маленький, но весьма коварный часовой механизмик. Будьте уверены, бомба рванет и тогда заплатить сполна придется не только за не­вежество.

В Р-системе прогнозирование представляет собой работу, весьма ответст­венную. Прогнозированию негативных развитии ситуации и превентивным мерам противо­действия, также носящим черты будущего, уделяем мы максимум внимания.

Ваш клиент может поручить вам провести экспертизу проекта в полном объеме, начиная от механизма образования дохода (МОД), включая всю возможную вспо­могательную механику — сервера. Возможно, он уже все продумал и основные решения в его голове вызрели, сложившись в единую концепцию проекта. Вам необходимо ее прове­рить. Чем более детализированное задание перед вами — тем вам проще. В этой ситуации надлежит дать оценку жизнеспособности как глобальной идеи, так и оценить эффективность предлагаемой вспомогательной механики — т.е. спрогнозировать их. Причем предложенные варианты могут иметь различные обоснования, иногда весьма солидные, внешне убедитель­ные и не вызывающие сомнений. Но не для РТ, владеющего прогностикой.

На практике возможен и иной вариант: вам на проработку выдается не концепция, а готовый детально разработанный проект. Это в большей мере сопутствует оте­чественным инновационным, пионерным и научно-техническим проектам. Видимо, сказы­вается менталитет их авторов, привыкших к скрупулезной мотивации каждого своего шага. В попытке привязаться к каким-либо опорным моментам, авторы иной раз преподносят со­вершенно невообразимые вещи. Но и в этой ситуации задача остается прежней: проверить прогноз жизнеспособности дела, включая ее исток — стартовую идею МОД, и дать мотиви­рованное заключение.