1. Рискография проекта

Рискография сводится к исследованию всех опасных областей дела, иден­тификации в них соответствующих риск-факторов и построению негативных прогнозов.

На основании установленной рискографии для каждого риск-фактора в зависимости от его доступности воздействию вырабатываются либо меры по снижению уг­розы либо по смягчению последствий (соответственно профилактические, превентивные и супрессные мероприятия).

2. Парето

Теперь необходимо систематизировать все полученные частные решения и сгруппировать их. Необходимо заценить значимость тех или иных рисков для конкретики проекта и выделить группу ключевых проектных рисков. Помните, мы говорили о мно­жестве Парето? Это в среднем двадцать процентов возможных рисков, несущих восемьде­сят процентов опасности. Именно их и надлежит выявить на этапе рискографии проекта. Иногда они могут представлять целые группы рисков, иногда они предметно-обособленны. Эти укрупненные, значимые риски — предмет ваших дальнейших забот.

3. Организационно-структурные решения

Следующим ходом предполагается выработка структурно-организацион­ных и инвестиционных решений, позволяющих реализовать защитную программу в «мате­риале» — организационной структуре будущего предприятия, методах управления, регла­ментах работы, движения информационных потоков и проч. Для этого необходимо свести в единую систему все ранее полученные рекомендации по обеспечению безопасности про­екта, придав им черты организационного плана. Вы можете попытаться найти общие реше­ния или, напротив, разбить защиту на локальные области.

Каждое мероприятие антирисковой программы заценивается по стоимо­сти своего воплощения и передается инвестору для ознакомления и принятия решений о корректировки соответствующих планов проекта. Также вы можете самостоятельно вклю­чить антириск-программу в общий системный дизайн проекта, что опять же отразится в со­ответствующей проектной документации, например в финансовом разделе бизнес-плана проекта.

Это — конечный этап предпроектной разработки, окончание предпроектных работ. Далее вам останется совсем малое дело ... уточнение решений и воплощение. Но об этом — потом.

На каких принципах строится антирисковая программа проекта — про­грамма защиты дела от рисков?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ВОПЛОЩЕНИЕ

В настоящей главе вам будут предложены некоторые пути защиты вкла­дов инвесторов. Все это касается в первую очередь инвестиционных проектов, разработку которых вам могут поручить. Защита инвестиций — забота первостатейная. Однако и для более простых типов выполняемых вами работ подобные схемы могут иметь определенную ценность. Например, при обработке вами фирмы, вашему заказчику может быть небезын­тересно прощупать вероятного партнера в этой области. В общем виде это отражает такую важнейшую характеристику предприятия, как его отношение к риску и уровень грамотно­сти в обеспечении глобальной осторожности.

Поиск путей снижения рисков — выполнение антирисковой программы проекта, предлагается искать в следующих направлениях.

1. Организационные подходы

Касаются наиболее значимой части проекта — проектной стратегии.

• оптимизации проектной стратегии

Подводя черту всем работам по выявлению изъянов и уязвимых сторон проекта, партнерские намерения инициатора и связанная с этим проект ная стратегия могут быть изменены. На практике чаще всего так и быва­ет Проектная стратегия почти наверняка будет отличаться от принятой на этапе старта проекта. Возможны самые разнообразные варианты. На­пример, вы обнаружили в партнерской фирме сильную рискографию со стороны основных фондов или оборотных средств. В первом случае может быть пересмотрен подход к оплате услуг партнера в сторону воздержания от проплат, во втором вы можете прийти к необходимости закачивания средств на покупку сырья партнером. Такая разнонаправленность частных решений может породить другое: вы закупаете сырье самостоятельно и переходите на работу партнера с давальческим сырьем. До этого момен­та вы, возможно, имели в виду обычный договор подряда. Теперь же, по­сле разведки партнера, вам придется перейти к договору о совместной де­ятельности. При этом вполне допускается, что ваша позиция по отноше­нию к партнеру станет для него внешне более лояльной: вы решаете его внутреннюю проблему покупки сырья, партнер может получить дополни­тельные налоговые льготы через вас и ваш договор. У вас же появляется возможность легитимного снижения цены партнерского участия. Так ме­няются подходы к партнеру по мере знакомства с дефектами его фирмы.

• стратегия распыления рисков

Традиционен путь снижения проектных рисков путем привлечения к проек­ту дополнительных участников с перераспределением рисков между ними. Тем самым вы перекладываете на их плечи часть рискографии. Вы можете прийти к такому выводу на этапе предпроектной проработки по­сле выделения партнерских операций. Вы можете прийти к этому после про­ведения РД в отношении конкретного партнера. Например, если вы видите функциональную слабость и высокую вероятность сбоя части партнерской опе­рации, вам может показаться привлекательной передача этих усеченных функ­ций другому участнику, имеющему лучшую рискографию в этой области.

Отметим негативные свойства, данного подхода.:

• рост количества партнеров приводит к увеличению затрат на РД. Вам придется выполнять рискологию в отношении всех партнеров, даже если каждый из них выполняет всего лишь часть операций.

• вероятность сбоя, распыленная по многочисленным, партнерам, может привести к слабой управляемости антирисковой программой проекта и проектом как таковым. Ибо вам по­требуется сводить многочисленные разрозненные концы воедино. Обеспечение же должно­го уровня контроля над всеми партнерами средствами Р-системы, как мы говорили, вещь на­кладная.

• подход не пригоден для последовательных схем выполнения проектных функций. Зак­ладываемый в проект момент последовательной передачи функций от одного партнера к другому может поставить проект под удар со стороны самого малого участника, по каким-либо причинам выскочившим из графика. Это подобно цепи последовательно включенных лампочек. Пусть даже вероятность того, что одна из них перегорит, равна всего одному про­центу, но сто таких лампочек norm наверняка оставят цепь темной. Распыление риска должно проводиться по абсолютно надежным партнерам. Только в этом случае может быть обеспечена надежность. Для случая последовательных операции и актуальности временного фактора проекта, (жесткие сроки выполнения операций, свойственные, например, капиталь­ному строительству с монтажом оборудования), такой подход, по нашему мнению, мало­пригоден. Засбоит какой-нибудь перевозчик — весь проект забуксует: придется платить не­устойку изготовителю оборудования, оплачивать простои монтажников, налететь на штраф за несвоевременное уплату процентов по банковским кредитам... Спросить же будет не с кого: вы не сможете переложить всю проектную ответственность на одного участника, «чей номер — восемнадцатый».

• адекватный выбор организационно-правовой формы партнерского взаимодействия и ее наполнения

Организационно-правовые рамки реализации партнерских взаимоотно­шений и формы реализации проекта уточняются только после проведения всех разведывательных действий, построения риск-карты партнера и свод­ной рискографии проекта. Если вы работаете на иностранного клиента, то вам скорее всего придется столкнуться с необходимостью пересмотра подхода инициатора проекта к реализации проекта на территории Рос­сии, Есть ли смысл ограничиться разовыми подрядами или лучше органи­зовать СП? Если организовывать СП, то где его регистрировать? Каковы должны быть доли участников и какую внутреннюю механику необходи­мо заложить? Эти и многие другие вопросы ждут ваших решений.