Глава 4. Диагностика предприятия

елить , ПрИ-

Таблица 4.1.5 Показатели и цели оценки персонала организации

ррект-верен-

ергич-выки,

к аб-вести

•шого-

акти-ьно к тро и

-'блем,

онала

	Показатели и цели оценки кадров
Пока­затели	Оценка результатов работы	Качество и количество работы, инициативность, способность к руководству, подготовка подчиненных
	Оценка характера	Поведение на службе: дисциплинированность, чувство ответственности, способность к налаживанию связей, трудовое рвение, степень уклонения от обязанностей
	Оценка способностей	Особые способности	Знания, технические навыки, здоровье
		Психологи­ческие способности	Способность к пониманию, суждению, принятию решения Способность к выражению, ведение перего­воров Способность к планированию Способность к руководству, управлению
Цели	1. Обследование достоинств и недостатков 2. Обследование состояния выполнения работ 3. Оптимальное и справед­ ливое обращение		Изыскание непроявленных способностей Руководство работой Определение зарплаты, перевод на другое рабочее место, продвижение по должности

Средства оценки персонала

ализа

.ься к осред-ации. :яется

70 —

твова-очном

путей ти оп-нтари-ствен-

азмер

мини-

:з, что

НИИ В

Технические

Личностные

Рабочий экспери­мент

Графоло­гический анализ

Собесе­дование

Тестиро­вание

Анализ документов

Рис. 4.1.1. Средства оценки персонала

Оценка рыночной стоимости компании и бизнеса по смыслу похожа на инвентаризацию имущественного комплекса и активов компании, но отли­чается по форме тем, что проводится внешними оценщиками, и представ-

167

И. И. Маэур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

ляет собой в определенной степени объективный взгляд на бизнес, инвен­таризация же — внутренний процесс в компании, собственный взгляд на ее состояние.

Оценка рыночной стоимости компании проводится с целью определения реальной, а не номинальной стоимости акционерного капитала, что пока­зывает рыночную ценность компании и отражает уровень конкурентных преимуществ.

Оценка рыночной стоимости компании и бизнеса проводится на основе затратного, рыночного или доходного метода и включает:

• оценку стоимости имущества и компании в целом, которая в зави­симости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки определяет следующие виды оценочных стоимостей: стоимость в пользо­вании (восстановительная стоимость, полная стоимость замещения, стои­мость остаточного замещения), стоимость в обмене, рыночная стоимость, инвестиционная стоимость, ликвидационная стоимость;

• оценку видов имущества предприятия, которая проводится в отно­шении материальных активов, финансовых активов, нематериальных ак­тивов, предприятия в целом как единого имущественного и производствен­ного комплекса.

Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы, которые должны быть решены в рамках реструктуризации.

Пример. Российское акционерное общество нефтегазового строительства РАО "Роснефтегазстрой" (РНГС) осуществляет стратегическую программу реструкту­ризации. Из формулировки "миссии" и целей деятельности и развития РНГС, а также по результатам диагностики выявлены и проанализированы ряд ключевых про­блем и альтернатив, которые будут решаться, реализовываться и трансформиро­ваться по мере реструктуризации.

Основной проблемой РНГС является обеспечение стабильной и эффективной дея­тельности, что означает, с одной стороны, адаптацию к существующему нефтегазо-строительному рынку и, как следствие, повышение конкурентных преимуществ ком­пании изнутри, в процессе совершенствования и реструктуризации, с другой сторо­ны, завоевание равноправных и зачастую преимущественных (по статусу ведущей нефтегазостроителъной компании) прав и возможностей при проведении тендеров на крупные нефтегазовые строительные проекты, что подразумевает защиту прав рос­сийских компаний, более четкие антимонопольные принципы тендерных торгов и пр.

Первым этапом реструктуризации РНГС стало принципиальное реформирование организационно-управленческой структуры компании, в результате которого был сформирован корпоративный управляющий центр (материнская компания — между­народный холдинг) и комплекс бизнес-единиц (дочерние компании), являющихся само­стоятельными стратегическими центрами хозяйствования, ориентированными на стратегические зоны хозяйствования корпорации.

Организационно-управленческая структура РНГС ориентирована на единую тех­нологию бизнес-процессов, оптимальное осуществление управленческих и координиру­ющих воздействий и связей, исключает дублирование функций и излишние управлен­ческие надстройки, позволяет обеспечить одновременно самостоятельность организа­ций, входящих в холдинг, и их системную взаимоувязанность и защищенность в усло­виях антикризисного управления в РНГС.

168