Глава 7. Реорганизация организационной структуры

компа-

:ярного

з целях есурсов логий), азделе-изации других але или

аракте-• хтуры,

компа-~чинен-

ности и специализации. Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и коорди­нирующих воздействий и связей, должна исключить дублирование функ­ций и излишние управленческие надстройки, позволить обеспечить одно­временно самостоятельность организаций, входящих в холдинг, и их системную взаимоувязанность и защищенность в условиях антикризисного управления в холдинге;

• сегментация стратегических зон хозяйствования (СЗХ) в нынешней и перспективной деятельности компании и формирование комплекса соот­ветствующих стратегических центров хозяйствования (СЦХ) в виде базо­вых, опорных, юридически самостоятельных дочерних компаний, отвеча­ющих за эффективное ведение дел в своей СЗХ;

• формирование иерархической организационной структуры с единой технологией выполнения бизнес-процессов по основным комплексным видам деятельности (например, при реализации проекта), с четко прора­ботанной системой разграничения полномочий и ответственности отдель­ных участников холдинга при координирующей роли материнской компа­нии.

Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, органи­зационной, производственной и других структур. Это целенаправленная многоплановая работа по созданию не простого множества (набора) биз­нес-единиц, а по формированию комплекса взаимодействующих (симбио­за) подразделений.

Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы:

• затрат;

• доходов;

• прибыли;

• инвестиций.

Важное, а иногда решающее значение для успешной реструктуризации имеет правильный выбор организационно-правовой формы каждой созда­ваемой или преобразуемой бизнес-единицы, соответствие ее (формы) целям и задачам реструктуризации. Та или иная организационно-правовая форма бизнес-единицы определяет систему управления в самой бизнес-еди­нице и в их комплексе, меру ответственности за результаты хозяйственной деятельности, перспективность существования, развития, инвестиционную привлекательность и др.

Основные этапы проведения реструктуризации в форме корпоратив­ного центра и бизнес-единиц включают:

1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценку возможности осуществления.

2. Обучение работников высшего и среднего звеньев управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и поло­жения" и формирование команды исполнителей.

325

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

3. Разработку плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:

а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;

б) определение очередности и сроков их создания;

в) выбор организационно-правовых форм;

г) определение перечня и сроков разработки документов (учредитель­ ных договоров, положений, инструкций и др.);

д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собра­ ния (в случае реорганизации);

е) разработку документов;

ж) организацию систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;

з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.

4. Государственную регистрацию и внесение изменений в учредитель­ные документы при необходимости.

4. Этап сопровождения проведения реструктуризации.

5. Оценку результатов реструктуризации и корректировки.

Пример организационной структуры на базе корпоративного центра и бизнес-единиц приведен на рис. 7.4.1.

Корпоративный центр

Аппарат дирекции Г

Центральные службы

и подразделения

совместного использования

Бизнес-единица

Т

Бизнес-единица

Бизнес-единица

1

Бизнес-единица

-| Директор	!
\ Администрация	1
\ Служба маркетинга	|
-| Отдел НИОКР	1
-{ Служба снабжения	1
■) Служба сбыта	1
-| Производство	1

Рис. 7.4.1. Организация предприятия на основе бизнес-единиц

Основные принципы организационно-управленческой структуры ком­плекса и бизнес-единиц следующие:

• способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заклю­чается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и

326