- •Оглавление
- •Глава 1. Концепция реструктуризации 10
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации 64
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации 116
- •Глава 4. Диагностика предприятия 160
- •Общие положения 202
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуриза ции предприятий 217
- •Основные понятия 218
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов 248
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры 291
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия 344
- •Глава 9. Особенности реструктуризации кризисного предприятия . ……….400
- •Основные понятия 401
- •Введение
- •Глава 1 концепция реструктуризации
- •1.1. Основные понятия
- •Понятия "организация", "предприятие"
- •Понятия "реформирование" и "реструктуризация" предприятий
- •1.2. Законодательные процедуры реорганизации предприятий
- •Законодательство
- •Инвестиции
- •1.3.2. Внутренние аспекты реструктуризации
- •Неэффективный собственник
- •Криминальные группы
- •1.4. Основные положения концепции реструктуризации
- •Этапы реструктуризации
- •Глава 1. Концепция реструктуризации
- •Глава 1. Концепция реструктуризации
- •1.5. Методы и средства реструктуризации
- •Характеристика методов реструктуризации
- •1.6. Проблемы и факторы успеха реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •Глава 1, Концепция реструктуризации
- •Глава 1. Концепция реструктуризации
- •Глава 1. Концепция реструктуризации
- •Глава 1. Концепция реструктуризации
- •Глава I. Концепция реструктуризации
- •Литература
- •Глава 2 правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •2.1. Государственная концепция реформирования предприятий
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Особенности государственного регулированияи реформирования хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм
- •2.2. Типовая программа реформы предприятия
- •Блоки вопросов:
- •Цель реформы:
- •Задачи реформы:
- •Критерии реформирования.-
- •Основные направления реформирования:
- •Результирующие стратегии реформирования:
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •2.3. Разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Содержание
- •Анализ деятельности предприятия
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •2.4. Разработка ценовой политики предприятия
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Типы ценовых политики и стратегий
- •Ценовые стратегии
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Этапы разработки ценовой стратегии
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •2.5. Разработка финансовой политики предприятия
- •Предприятия
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •2.6. Разработка инвестиционной политики предприятия
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •2.7. Разработка кадровой политики предприятия
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Вопросы и задания
- •Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация — роэл" [3]
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 2. Правовые основы реструктуризации
- •Глава 3
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •3.1. Проект реструктуризации предприятия
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Разовые меры: структурное сокращение затрат
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •3.2. Разработка программы реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3- Организация проведения реструктуризации
- •3.3. Бизнес-план
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3- Организация проведения реструктуризации
- •Производственный план
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3- Организация проведения реструктуризации
- •Основные этапы разработки бизнес-плана
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации
- •3.4.1. Планирование проекта реструктуризации
- •3.4.2. Структуризация проекта
- •Глава 3- Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Матрица ответственности
- •3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Команда проекта реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Глава 3. Организация проведения реструктуризации
- •Организационное управление: Уч. Пос. М.: приор, 1998.
- •Глава 4 диагностика предприятия
- •4.1. Основные понятия и принципы
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Финансово-экономический анализ
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Производственно-хозяйственный анализ
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.2.4. Анализ сегментов рынка
- •4.2.5. Анализ конкуренции
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.2.6. Позиционный анализ
- •4.3. Организационно-управленческий анализ
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.4. Финансово-экономический анализ
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.5. Производственно-хозяйственный анализ
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.7. Оценка бизнеса и компаний
- •4.7.1. Общие положения
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.7.2. Виды оценочной стоимости
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.7.3. Методы оценки стоимости
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •4.7.4. Оценка имущества
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Глава 4. Диагностика предприятия
- •Основные финансовые показатели фирмы
- •Глава 5
- •5.1. Основные понятия
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.2. Управление проектами
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.2. Управление проектами
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.4. Авс/авм-методологим
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.5. Методы "точно в срок"
- •5.6. Управление качеством
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.7. Управление знаниями
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •5.8. Корпоративные информационные технологии
- •5.8. Корпоративные информационные технологии
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 5. Эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.1. Структурные аспекты организации
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Организация как бизнес-система
- •Организация как организационная структура
- •Организация как кадровая структура
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.2.2. Моделирование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Деятельности компании
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •8.2.4. Оптимизация бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов
- •Глава 7
- •Основные положения
- •Организационные структуры современных предприятий
- •Организационные проекты
- •7.1. Основные положения
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •7.2. Организационные структуры современных предприятий
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Предприятия
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •7.3. Организационные проекты
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Общие положения.
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Ценообразование
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Совет дирвггорм
- •Глава 7. Реорганизация организационной структуры
- •Глава 8
- •Основные положения системы управления персоналом
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемою предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Источники привлечения персонала
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Сопоставительный анализ систем обучения
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Классификация кадровых резервов
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Структура мотиваторов
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Структура мотиваторов
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управ чение персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемою предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия
- •Основные понятия
- •Реструктуризация и антикризисное управление
- •9,1. Основные понятия
- •9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации
- •9.3. Реструктуризация и антикризисное управление
- •Глава 9. Особенности реструктуризации кризисного предприятия
- •9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
- •Глава 9. Особенности реструктуризации кризисного предприятия
- •153008, Г. Иваново, ул. Типографская, 6.
- •Дистанционное обучение
9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)
Проблема управления в условиях кризиса близка к проблеме подстройки структуры управления к колебаниям деловой активности. В этом смысле полезен опыт западных предприятий, нашедших способы не только финансовой, но и организационной политики в агрессивной внешней среде и плохом внутреннем положении. Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.
Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей.
Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.
Пример 1. Торговая фирма "ИТЕМА Евростиль". Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма "ИТЕМА Евростиль", которая в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.
В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание модели корпусной мебели "Тренд", составлявшей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.
Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.
Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована.
Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.
Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.
Пример 2. Производственно-коммерческая фирма "X". Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового жизненного цикла, поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.
По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.
Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то, что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара. Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5~10 раз.
Товар продвигался, минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников, прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов, Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.
В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.
Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.
Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.
Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании "Рокпла"' и "ВНзз 8а1ет", выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.
Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.
Пример 3. Крупное российское аэрокосмическое предприятие. После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.
Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.
Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый — диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.
К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована тольгсо на текущую экономическую эффективность. Она выбрала второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.
С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва — между новой стратегией и прежним потенциалом управления, т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой. Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.
Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических — определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.
При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым матричным. Однако, принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.
В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.
Пример 4. Производственно-коммерческая фирма "X". Главная особенность антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно-коммерческой фирме, определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.
На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста. Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости адми-Глава 9- Особенности реструктуризации кризисного предприятия нистрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.
При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма, где сотрудников менее 100 человек, имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.
Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародви жением.
На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.
Резюме
Реструктуризация кризисного предприятия отличается от реструктуризации сравнительно благополучного предприятия тем, что в этом случае альтернативой реструктуризации является банкротство и/или ликвидация предприятия.
Антикризисный подход к функционированию предприятия означает не только проведение антикризисных мер в случае наступления кризисной ситуации, но и контроль возможности появления признаков кризисной ситуации в условиях нормальной деятельности.
Вопросы и задания
Всегда ли кризисная ситуация означает банкротство организации?
Всегда ли в отношении кризисного предприятия применяются методы реструктуризации?
Является ли процедура банкротства одним из видов реструктуризации предприятия?
Является ли кризисная ситуация необратимой? В каких случаях кризисная ситуация приводит к обязательному банкротству?
Является ли понятие "антикризисное управление" синонимом банкротства?
Всегда ли кризисная ситуация является причиной реструктуризации? Приведите примеры реструктуризации предприятий, не находящихся в кризисной ситуации. Чем характеризуются такие предприятия?
Какие виды кризисных ситуаций вы знаете?
Каковы основные различия стратегического и тактического кризиса для предприятия?
Система антикризисного управления должна быть обязательным элементом управления предприятием или нет? Приведите аргументы в защиту вашего мнения.
10. Какие факторы являются причинами банкротства? Какие факторы превалируют — внешние или внутренние?
Задание 1. Проанализируйте баланс предприятия на предмет оценки платежеспособности на основе коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности. Приведены два варианта окончания года.
АКТИВ |
На начало года |
На конец года |
|
вариант 1 |
вариант 2 |
||
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
|
|
190 ИТОГО по разделу I |
38 754 206 |
51 906 931 |
51 906 931 |
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
|
|
290 ИТОГО по разделу II |
27 181 661 |
21 207 679 |
21 207 679 |
III. УБЫТКИ |
|
|
|
390 ИТОГО по разделу III |
|
|
|
БАЛАНС (сумма стр. 190 + 290 + + 390) « 399 |
|
|
|
ПАССИВ |
65 935 867 |
73 114 610 |
73 114 610 |
IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
|
|
|
490 ИТОГО по разделу IV |
51 244 200 |
66 517 535 |
51 517 535 |
V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ |
|
|
|
590 ИТОГО по разделу V |
|
|
|
VI. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ |
|
|
|
610 Заемные средства (90, 94) |
1 700 000 |
|
15 000 000 |
620 Кредиторская задолженность |
7 784 387 |
1 457 895 |
1 457 895 |
630 Расчеты по дивидендам (75) |
|
|
|
640 Доходы будущих периодов (83) |
|
|
|
650 Фонды потребления (88) |
4 963 314 |
4 529 919 |
4 529 919 |
660 Резервы предстоящих расходов и платежей (89) |
243 966 |
609 261 |
609 261 |
670 Прочие краткосрочные пассивы |
|
|
|
890 ИТОГО по разделу VI |
14 691 667 |
6 597 075 |
21 597 075 |
БАЛАНС (сумма стр. 490 + 590 + + 690) = 699 |
65 935 867 |
73 114 610 |
73 114 610 |
Примечание. В примере приведен не полный баланс, а расшифровка только необходимых для расчетов статей.
При одинаковых итогах баланса для обоих вариантов (ст. 399 и 699) в первом варианте предприятие вполне платежеспособно, а во втором — структура баланса неудовлетворительна и предприятие неплатежеспособно (воспользуйтесь финансовыми коэффициентами).
Задание 2. К источникам финансового оздоровления и развития предприятий относятся (см. рис.):
Активный маркетинг
Финансовая политика
Инвестиционная политика
Ассортиментная политика
Кадровая политика и управление персоналом
Внешняя деловая сеть
Интеграция с зарубежными партнерами
Внутренний экономический механизм
Организационная структура управления
Информационные сети и коммуникации
Имущественная политика
Инновационная политика
Техническая политика
Формирование предпринимательской среды
Программа реформирования и оздоровления
Формирование собственника
Команда
Внутрифирменная культура
Система управления
Стратегия
Механизм саморазвития
Вопросы
Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по вашему мнению, приоритетное значение?
В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных источников?
3- Какие источники финансового благополучия компании можно было бы еще привести?
Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме
Кризис — это особое состояние, перелом в развитии фирмы, которые определяются внутренними и внешними объективными и субъективными факторами. Причинами кризиса могут быть финансово-экономическое положение в стране (инфляция, безработица, неплатежи, сокращение инвестиций, экономическая политика государства), обострение конкуренции, непрофессиональное управление фирмой, природные и общественно-политические катаклизмы. Кризис может рассматриваться как объективно
обусловленная стадия жизненного цикла деятельности фирмы, когда застой и спад диктуют необходимость ее обновления, модернизации и реконструкции.
В условиях кризиса необходимо специфическое антикризисное управление, которое характеризуется определенными подходами и приемами. Сущность антикризисного управления составляют радикальные перемены в деятельности фирмы. Управление кризисом, как правило, требует быстрых и решительных перемен.
Антикризисное управление призвано предупреждать и смягчать кризисы, обеспечивать выживание фирмы в условиях кризиса и ликвидировать потери при выходе из него. Ключевыми проблемами антикризисного управления являются диагностика и прогнозирование кризисов, определение их причин, предотвращение кризисов, вхождение и выход из кризиса, ликвидация его последствий. Решающую роль в антикризисном управлении играют стратегии менеджмента.
Стратегия антикризисного управления может быть следующей:
|
|
|
|
|
|
|
Кризис |
1 |
1 |
|
|
|
|
|
предотвращается т |
Ситуация |
—> |
Признаки причин кризиса |
~* |
Возможность разрастаний кризиса |
_^ |
Реакция на кризисную ситуацию |
|
т |
|
|
|
|
|
4 |
|
Ликвидация последствий кризиса |
<~ |
Выход из кризиса |
4- |
Вхождение в кризис |
«~ |
Кризис происходит |
Стратегия должна соответствовать типу кризиса. К основным типам кризиса относятся кризисы дефицита ресурсов, сбыта продукции, неплатежей и др. Кризис может быть комплексным, что характерно в настоящее время для России.
Предлагаются следующие вводные данные для разработки стратегии антикризисного управления:
Анализ управленческой ситуации.
Уменьшение доли фирмы на рынке.
Низкий уровень прибыли.
Уменьшение спроса на продукцию фирмы.
Устаревшая продукция.
Проблема с качеством и надежностью продукции.
Высокая задолженность перед банком и поставщиками.
Недовольство покупателей.
Низкая платежеспособность покупателей.
Недостаток оборотных средств.
Устаревшие методы производства и продажи.
Высокая текучесть кадров.
432