Разовые меры: структурное сокращение затрат

• сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях

• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

• продажа и перераспределение активов

Постоянные меры: повышение эффективности работы

• повышение производительности труда

• совершенствование обслуживания клиентов

• обеспечение качества продукции

• внедрение автоматизированных информационных систем

• обеспечение своевременности поставок

• совершенствование продукции

• повышение технологичности продукции

• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поста­вок и снижения затрат

• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка

• внедрение инноваций

126

Глава 3. Организация проведения реструктуризации

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктури­зацией, являются:

• подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

• затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

• обучение (повышение квалификации) работников;

• разработка и осуществление проекта развития информатизации ком­пании;

• создание и сертификация системы качества компании;

• создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных "Цены, Нормативы, Партнеры";

• развитие службы маркетинга (в том числе международного);

• проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний со­зданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых яв­ляется совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубеж­ным данным, затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5% затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значи­тельно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покуп­ке, слиянию, перевооружению) подразделений, и ее стоимость может дохо­дить до 5-7% и более затрат компании.

Пример. Осуществление о 1997-1998 гг. Нижегородской программы реструктури­зации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консуль­тантов; за полгода на этих предприятиях были получены прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете вы­деляются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную ре­структуризацию. Результаты, полученные при проведении работ по реструктуриза­ции предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объ­ектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5-6 руб. отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффи­циент на российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свиде­тельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

• сокращение строительной фазы проекта — на 13-15%;

® сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7-9%;

• повышение выработки на одного работающего — на 12-20%. Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников

компании и обычно 2 привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции пример­но следующее:

в Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.

127

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

• Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.

• Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопро­сы, переподготовка, штаты и др.

• Финансовый директор — координация проекта с выполнением функ­ций проект-менеджера.

• Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диа­гностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.

• Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблю­дением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принци­пу с использованием подходов управления проектами (проект-менеджмен­та).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации изобра­жена на рис. 3.1.5.