Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интегра­ция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директо­ров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельнос­ти. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате была со­здана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Пример 2. Крупное металлургическое предприятие. Как правило, дирекция или правление АО (если предприятие приватизировано) принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала помимо "необходимости привести численность в соответствие с производ­ственной загрузкой" обычно обосновывается и идеологически: руководство демон­стрирует социальную направленность кадровой политики и заботу о коллективе — сохранении кадрового потенциала, совершенствовании структуры управления, ликви­дации лишних звеньев, привлечении молодых специалистов и рабочих с целью обеспече­ния преемственности.

На высшем административном уровне определяются основные категории персона­ла, подлежащего увольнению в первую очередь. Как правило, это нарушители трудо­вой дисциплины, работники низкой квалификации, пенсионеры.

Планово-экономические службы, исходя из трудоемкости производственной про­граммы, рассчитывают количество сокращаемых работников по подразделениям и на­правляют эти цифры в цехи и службы.

Персональный состав увольняемых определяют начальники цехов вместе с линей­ными руководителями — начальниками участков, мастерами. Решение должно быть согласовано с цеховой профсоюзной организацией. Но на практике в обсуждении сокра­щаемых кандидатур участвует председатель цехкома. Самих сокращаемых на бесе­ду, как правило, не вызывают, процедура ограничивается переговорами с ними линей­ных руководителей. Затем каждого сокращаемого работника предупреждают о сроке, по истечении которого увольнение утверждает профком предприятия и оформляет, отдел кадров.

Когда такие кампании становятся делом обыденным, процедура значительно уп­рощается. Решать, кого увольнять (самая "черная" работа), предоставляют непо­средственным начальникам. Чаще всего это делает мастер. Если же подразделение небольшое или специфическое, персональные вопросы решает начальник цеха или службы.

Из интервью с мастером:

"У нас в подразделении вопросы о сокращениях решает начальник службы. Смот­рит, сколько пенсионеров, кто как работает, у кого сколько детей, есть ли еще какие-нибудь доходы. А потом решает, кого сократить, а кого оставить. Вызывает к себе мастера и дает ему уведомления о сокращениях. Мастер должен их вручить. Мастера просто ставят перед фактом".

У пенсионеров, а среди них немало так называемых льготников (вполне работоспо­собных людей 45~50 лет), практически нет шансов избежать сокращения. "Работа" с ними направлена на "вытеснение".

Сейчас стали широко использовать компенсации пенсионерам, которые, попав под сокращение, соглашаются уволиться "по собственному желанию". На одном из обсле­дованных предприятий сумма таких выплат (в зависимости от того, сколько человек проработал на предприятии) исчислялась десятками миллионов рублей.

Но наиболее распространены выплаты, равные выходному пособию при сокраще­нии. Расчет простой — работник согласится на единовременную выплату, не растя­гивая получение этой суммы на 3 мес. И расчет, как правило, оправдывается. Особен-

393

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компании

но это устраивает тех, кто уже подыскал себе новое место. А предприятие, ничего не проиграв финансово, "сохраняет привлекательное лицо": количество сокращаемых по решению администрации значительно уменьшается,

Следующая категория "риска" — люди с маленькшл стажем работы в данном под­разделении. Во-первых, это практически вся вновь принятая молодежь. Один из пара­доксов сокращения состоит в том, что попытки омолодить трудовой коллектив об­речены, ибо на местах считают справедливым оставлять "старожилов".

Во-вторых, это работники, недавно переведенные из других подразделений. Мно­гие из них имеют большой стаж работы на предприятии, но в данном подразделении они новички, лишенные прежних социальных связей. Столь негативными для людей последствиями обернулось массовое перераспределение работников внутри предпри­ятия, которое в период первых сокращений рассматривалось как одна из мер социаль­ной защиты.

Таким образом, возраст и стаж — основные формальные критерии, которыми ру­ководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные ха­рактеристики — квалификация, дисциплина, исполнительность — важны для выжи­вания, но часто они не так очевидны. Кандидатов на сокращение определяют не толь­ко по формальным характеристикам. Большое значение имеют различные житейские обстоятельства — состав семьи, заработная плата супруга, обеспеченность жильем.

Довольно хитроумно решаются вопросы с нарушителями дисциплины. Основной вид нарушений — это пьянство на работе и прогулы. По оценкам всех заводских ру­ководителей, дисциплина расшаталась. Но меры взысканий практически не применя­ются, количество увольнений по ст. 33 КЗоТ в последнее время сильно сократилось.

Нарушителей трудовой дисциплины и пьяниц не увольняют, а держат в цехах, так как, с одной стороны, "заменить их все равно некем, хорошие работники давно ушли", а с другой — выгодно держать легко управляемый, "взятый на крючок" кон тингент рабочих. Такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для со­хранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает зоны обслуживания. В основном же сдерживать отток кадровых рабочих пытаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

Не идеологически, а практически политику сокращения кадров диктуют финансо­вые условия предприятия. "Сохранить ядро предприятия" — значит вытеснить менее ценных, оставить на производстве наиболее квалифицированных. Реализовать эти принципы поручают линейным руководителям, для которых финансовые пробле­мы предприятия — налоги, доходы, долги и т.д. — пустой звук.

Управление на заводах строго централизовано, и ни одно подразделение не имеет финансовой и экономической самостоятельности. Поэтому среднее звено управленцев оценивает проводимые сокращения по другим критериям. Расчетная численность пер­сонала в цехах составляет сейчас 1/3 того списочного состава, который был 3~4 года назад. Хотя большую часть времени они простаивают, при полной загрузке людей не хватит. Существующие технологии рассчитаны на персонал разного уровня квалифи­кации, в том числе и занятий ручным малопривлекательным трудом. Лишившись таких привычных рычагов, как премии, доплаты, отгулы, среднее звено управления все равно вынуждено как-то сохранять контроль над коллективом.

Заставить людей выполнять "черную" работу лишь под угрозой сокращения не­возможно. Эта угроза может иметь значение лишь для тех работников, от которых, по идее, и должны избавляться, — пенсионеров, нарушителей, неквалифицированных рабочих. Наиболее ценные работники сами уходят с производства. Это усугубляется тем, что новых людей принять невозможно (на одних предприятиях прием закрыт,

394