Глава 1. Концепция реструктуризации

х пред-■::-:офир-

лификации. Если организация обладает высококвалифицированными со­трудниками и руководителями с высоким уровнем мотивации на обновле­ние, она в состоянии выжить в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на фирму в "готовом виде".

Основные цели и формы обучения в условиях реорганизации:

• поддержка необходимого профессионального уровня персонала, озна­комление его с современными достижениями в науке и технике — базовая, фундаментальная подготовка;

• обеспечение необходимыми для работы в новых условиях знаниями, навыками и умениями — упреждающее обучение;

• формирование оптимального психологического климата, взаимопони­мания и сотрудничества в новых условиях — командная подготовка;

• переобучение высвобождаемых в результате реорганизации категорий работников.

Программы учебных занятий и семинаров во внутрифирменной системе обучения ориентированы как на фундаментальные, так и на прикладные знания.

В настоящее время в ПО "Промприбор" обучение приобрело характер всеобщего (тотального) и непрерывного внутрифирменного процесса. Ре­гулярно отдел управления человеческими ресурсами проводит обучение всех категорий работников по заявкам и при непосредственном активном участии руководителей функциональных служб и линейных подразделе­ний. При разработке учебных планов учитываются необходимость выпуска продукции, перспективы развития производства, внедрения новейшей техники и технологии.

Результаты разукрупнения

подго-малась •::м. но -■ходи-работы :"эвия :--:я как : зклю-

: ~?ед-

: :ть в

:амая

:••; ква-

Обследование предприятия, проведенное группой экспертов ЦЭМИ, включавшее как сбор статистических и иных данных, так и многочислен­ные интервью, позволяет утверждать, что трудный период рыночных преобразований предприятие, относящееся к депрессивной в целом прибо­ростроительной отрасли, преодолело с максимальным практически воз­можным результатом. Бизнес как совокупность одного или нескольких юридических лиц, осуществляющих согласованную производственно-хо­зяйственную деятельность по производству и реализации профильной продукции, не только не был разрушен, но, наоборот, расширился и приумножил свой потенциал. Заводской профиль сохранен, технологии усовершенствованы, многие специалисты продолжают успешно работать на заводе. Сохранена управляемость процессов на предприятии, сущест­венно повышен профессионализм менеджмента и производственной части персонала.

Одним из критериев для оценки преобразований является прирост стратегического потенциала предприятия. (Под потенциалом понимается характеристика имеющихся на предприятии ресурсов всех видов, опреде­ляющая возможности его дальнейшего развития.) Если в результате

59

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

потенциал увеличился, а текущий уровень функционирования предпри­ятия не снизился, мероприятие следует признать целесообразным. По структуре потенциал состоит из имущественной, технико-технологической, товарно-рыночной, ресурсно-рыночной, научно-технической, кадровой и управленческой составляющей. Экспертная оценка прироста отдельных видов потенциала приведена в табл. 2.

Таблица 2

Экспертная оценка прироста отдельных видов потенциала предприятия

Вид потенциала	Оценка роста уровня
Имущественный	+
Технико-технологический	+
Товарно-рыночный	+
Ресурсно-рыночный	+
Научно-технический	=
Кадровый	+ +
Управленческий	-

Обозначения: + — рост;

= — неизменность; - — снижение.

Данные таблицы показывают снижение потенциала управляемости (со стороны центрального офиса) и рост кадрового (социального) потенциала, а также адаптационного, определяющего степень приспособляемости пред­приятия к изменениям окружающей среды.

Процесс реструктуризации на предприятии включал:

• анализ сложившейся ситуации и перспектив ее изменения в экономи­ке, промышленности, отрасли, на предприятии. Результаты анализа про­шли стадию широкого обсуждения в коллективе ИТР, вошли в сознание людей, стали основой выработки общей платформы;

• выработку общих целей и направлений реструктуризации бизнеса;

• создание мотивации работников для активного участия в преобразо­ваниях, активизацию их личностного инновационного потенциала;

в обучение работников современным концепциям и методам управления производством, навыкам социально-экономического анализа ситуации на предприятии, на рынках, в регионе;

• изменение внутризаводских материальных, информационных и фи­нансовых потоков;

• создание новых организационных структур;

• анализ результатов изменений на базе систематического мониторинга.

60