Глава 7. Реорганизация организационной структуры

Таблица 7.2.1

Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру

Основные компоненты нововведений			Преобразования организационной структуры
Продукция	Технология	Рынок
Освоенная	Освоенная	Освоенный	Совершенствование продукции может происходить в рамках существующей структуры
Новая	Освоенная	Освоенный	Разработка новой продукции может производиться в рамках существующей структуры. В подразделении НИОКР создается новая проектная группа
Освоенная	Освоенная	Новый	В рамках существующей структуры в службе маркетинга создается новая группа сбыта
Новая	Освоенная	Новый	В рамках структуры должны быть соз­даны группы НИОКР и маркетинга. Может создаваться новое производст­венное подразделение
Новая	Новая	Освоенный	Должно быть организовано новое под­разделение, ориентированное на новую продукцию и обновление производст­венных мощностей
Новая	Новая	Новый	Новое направление хозяйственной деятельности требует создания либо нового отделения, либо рискового подразделения в дополнение к сущест­вующей структуре

7.3. Организационные проекты

Организационный проект является более традиционной формой про­ектирования процессов реструктуризации и может разрабатываться как альтернатива или в дополнение к бизнес-плану. Он может быть частью общего проекта реструктуризации и ориентироваться на реорганизацию организационной структуры предприятия.

Организационный проект (особенно для новых и сложных предпри­ятий/компаний) разрабатывается в две стадии:

• эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реор­ганизации (реструктуризации);

е рабочий проект, разрабатываемый в три этапа: • формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации,

315

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

а также направления, по которым должно быть осуществлено орга­низационное проектирование. Определяются следующие характерис­тики организационной структуры: перечень проектируемых подсис­тем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоот­ношений с окружающей средой, требования к экономическому меха­низму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы; •разработка состава основных подразделений связей между ними. На этом этапе определяются организа­ционные решения для всех структурных уровней, включая распре­деление задач между ними и построение внутриорганизационных связей; ^регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проек­тируемой структуры. Задание на разработку организационного проекта реструктуризации компании должно включать:

• характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на осно­ ве специального вопросника;

» динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности; » трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификаци­онный состав, текучесть кадров;

• причины возникновения проблемы совершенствования системы уп­ равления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.);

• требования заказчика; а сроки разработки.

Примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 7.3.1.

Для описания регламентации ответственности при выполнении слож­ных задач разрабатываются документы, получившие название органи-грамм, и матрицы распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию про­цесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработ­ки и принятия решений между подразделениями, их внутренними струк­турными уровнями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информа-

316

-Я- й '" ^ *

о о н й ^м

о

5 |

X) О

н

(1)

к

2 а

8 я

3 О

ш	'О	* I		(Ь
о	(^	(И	Т)	X
35	о	я	ж	а>	К
35	я	к		Я	П>
X	•о	со	к	К	X
	п>	1	К;	б	1

Исходные внешние факторы, определяющие задачи организационного проекта

Положение компании

Рынок

и его тенденции

Планы вышестоящей/ материнской компании

Мировой опыт

Собственные цели

Действия конкурентов

|~~~ Состав"организационного'проекта раздйтия компании ~|

Структуры

и функции

Система управления

I

Маркетинг

Система качества

Контрактинг

Техническое развитие

И информатизация

Задание на проектирование

—Структура —Численность —Функции Динамика структуры и функций

структурные и формы

)—Введение

профессиональ­ного проектного управления

—Программа информатизации

— Новые инфор­мационные технологии

—Новые рынки —Новые виды

продукции, услуг —Объем продаж /

работ/услуг

— Менеджмент

Контроль и

анализ затрат У— Сертификация I— Система

управления

качеством

Ь—Типы контрактов

I—Процедуры контрактов

[—Схема управления контрактами

-Новые технологии -Новые материалы

-Программные

средства -Информационные

технологии

3

Формирование команды _и плана работы _

3

_Разработка альтернативных вариантов

Е^^?1!2,^1^^0^!^^^^.^^^^^^В^^ш"2^^-- \

3

дезульт

Основные

• Выход на международные рынки

• Повышение эффективности деятельности

• Создание устойчивого имиджа компании международного

.—^—.-^Е.³.!,^³ Р?^а"

Оц^н^эг^о^стив^ости^р^гга

Календарный фафик реализации проекта

Стратегия и программа деятельности компании

Авторский надзор за реализацией гооекта_

Рис. 7.3.1. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

ционных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласо­ванного выполнения ее задач и функций.

В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права в приня­тии решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных орга­нов в принятии решений.

Сложность проблемы проектирования организационной структуры уп­равления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выраженному критерию опти­мальности. Это количественно-качественная, многокритериальная пробле­ма, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъ­ективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управ­ления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляет­ся на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

» аналогий;

• экспертно-аналитических;

• структуризации целей;

• организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сход­ными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственными организациями и опре­деление границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалиста­ми для выявления специфических особенностей, проблем в работе аппара­та управления, а также выработки рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспер­тов, обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Этот метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:

318