Глава 7. Реорганизация организационной структуры 291

1. Основные положения 292

2. Организационные структуры современных предприятий 295

3. Организационные проекты 315

4. Основные принципы формирования корпоративного центра

и бизнес-единиц 324

Резюме 339

Вопросы и задания 339

Литература …………….343

Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия 344

1. Основные положения системы управления персоналом 345

1. Основные проблемы управления персоналом в реструктури­зируемом предприятии 382

8.2.1.Управление персоналом реструктуризируемой организации 382

8.2.2.Управление персоналом кризисного предприятия 387

Резюме 395

Вопросы и задания 396

Литература 399

Глава 9. Особенности реструктуризации кризисного предприятия . ……….400

1. Основные понятия 401

2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий

в условиях кризисной ситуации 402

3. Реструктуризация и антикризисное управление 409

3. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуа­циях (опыт российских предприятий) 424

Резюме 429

Вопросы и задания 429

Литература 434

Терминологический словарь 435

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения — реструктуризация пред­приятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и рос­сийский рынок. Реализация программ реструктуризации может существен­но повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Важнейшая цель усилий государственных органов, предприятий и организаций России — это создание конкурентоспособной экономики, обеспечивающей достойное положение страны на международном рынке.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

• качество продукции и услуг;

• стратегия маркетинга и сбыта;

• квалификация персонала;

• технологический уровень производства;

• налоговая среда, в которой действуют предприятия;

• доступность источников финансирования.

К сожалению, уровень конкурентоспособности российских предпри­ятий очень низок. Страна имеет все: высокообразованные кадры, природ­ные ресурсы, огромный рыночный потенциал, а также возможность при­обретения самого новейшего оборудования. Более того, несмотря на ши­роко распространенное мнение, руководители предприятий имеют реаль­ные возможности для привлечения необходимого капитала. Решить эти проблемы и призвана реструктуризация предприятий.

Понятие "реструктуризация" как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответ­ствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения мето­дов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в запад­ном бизнесе термин у нас не употреблялся.

В чем же принципиальное отличие процессов реформирования пред­приятий и отраслей в предыдущие годы и реструктуризации в нынешних условиях развития рыночной экономики?

Во-первых, ранее все процессы реформирования могли быть инициирова­ны только сверху, государственной властью. А в настоящее время реструк­туризация — одно из существенных направлений деятельности практичес­ки любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффектив­ный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности

Во-вторых, реструктуризация подразумевает системный характер опти­мизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организаци­онной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжини­ринга.бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два направления реструктуризации:

• корпоративная стратегическая реструктуризация компании. На­правлена на повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собст­венного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др.;

• реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисные си­туации включают несколько видов (этапов) — от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризу­ющейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несосто­ятельность (банкротство) компании.

Успех и эффективность бизнеса существенно зависят от целесообразной организации проведения реструктуризации. При этом необходимо выде­лить следующие наиболее важные компоненты:

• комплексную диагностику компании. На ее основе формируется целостная картина бизнеса компании и разрабатывается бизнес-план, в котором описаны цели и задачи, решаемые в процессе реструктуризации. Комплексная диагностика компании включает анализы: ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производст­венно-хозяйственный и кадрового потенциала. Этот важнейший этап по­зволяет сопоставить (а зачастую и модернизировать) миссию, цели, стра­тегии компании с реальными результатами деятельности на рынке и характеристиками внешней среды, оценить использование потенциала компании, выявить ключевые проблемы и наметить пути их решения;

• бизнес-план, адекватный стратегии, состоянию компании и внешним условиям, содержащий не только итоги диагностики компании и анализа места компании на рынке, но и описание тех процессов, которые следует реализовать в ходе реструктуризации, в том числе в областях маркетинга, производства, финансов, управления, организационных структур. Бизнес-план позволяет оценить как риски компании, так и жизнеспособность и эффективность проекта реструктуризации, а также служит важным ин­ струментом получения финансовой поддержки внешних инвесторов;'

• организационную структуру компании, формируемую в виде единого корпоративного центра и совокупности бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации, которые ответственны за обеспечение определенных затратных (центры затрат), доходных (центры доходов), прибыльных (центры прибыли) и инвестиционных (центры инвестиций) показателей. Иерархическая структура компании должна быть ориентиро­вана на оптимальное осуществление управленческих и координирующихС воздействий и связей, исключение дублирования функций и излишних управленческих надстроек, обеспечение системной взаимоувязанности и защищенности;

• финансирование проекта реструктуризации. Реализация такого сложного, рискового проекта, как реструктуризация компании, тем более в условиях нестабильной экономики, требует существенных инвестиций;

• систему управления процессом реструктуризации. Она подразуме­вает создание и эффективное функционирование определенной полномоч­ной рабочей группы компании, поддерживаемой командой внешних консультантов. В ведении этой группы и находятся вопросы организации и управления процессами реструктуризации. Наиболее широко используемыми механизмами проведения реструкту­ризации являются:

• ликвидация нерентабельных производств;

• освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сфер;

• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых обществ;

• продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов;

• консервация незавершенного производства, мобилизационного и дру­гого имущества, безвозмездная передача его в государственную и муници­пальную собственность;

• переоценка основных средств;

• приобретение, аренда, лизинг нового, высококачественного оборудо­вания;

• снижение запасов на складах, продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений;

• ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности;

• продажа, залог, передача в доверительное управление финансовых вложений.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ опе- ративного и стратегического управления производством, способов выра­ботки и принятия организационных решений. Важен также учет перспек­тивы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложе­ний, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация — это не панацея от всех бед, но один из эффектив­ных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи ре­структуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют ско­рее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее прове­дения, чем о недостатке ее как метода.

Авторы выражают глубокую благодарность канд. тех. наук Н.Г. Оль-дерогге, выполнившей значительный объем работ по подготовке практи­ческих материалов к данному учебному пособию.

В предлагаемом вашему вниманию учебном пособии рассматриваются принципы, методы, технологии, реструктуризации, апробированные на практике в российских условиях. Авторы будут благодарны и постараются учесть в последующих изданиях ваши замечания и предложения, которые просим направлять по адресу: 117049, Москва, ул. Житная, 14, Институт инвестиционного девелопмента, тел./факс: (095) 956-04-37, е-таП: ртсоп$иШп&@сотаП.ги, чтуг.сотаН.ги/~ртсопзиШп§.

Начало всякого дела — размышление.

Книга премудрости Иисуса, сына Сирахова,

Ветхий завет