Глава 7. Реорганизация организационной структуры

Резюме

Реорганизация (оптимизация) организационной структуры предпри­ятия в рамках реструктуризации рассматривается как приведение струк­туры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодей­ствий в состояние, способствующее максимально эффективному достиже­нию целей предприятия в рамках принятых стратегий.

На базе комплексной диагностики вырабатываются решения по совершен­ствованию организационной структуры в рамках общей программы (проекта) реструктуризации. Реорганизация организационной структуры осуществля­ется на базе методов организационного проектирования путем разработки и реализации организационного проекта. Выбор конкретной организационной структуры существенно зависит от сферы деятельности предприятия, его размера, рынков, на которых оно функционирует или хочет выйти.

Вопросы и задания

1. Что заставляет организации изменяться? Проанализируйте эти обстоятельства с точки зрения того, запланированы они или являются реакцией на иные, происходящие вовне перемены.

2. Возможно ли предвидеть обстоятельства, заставившие фирму вносить изменения в свою структуру?

3. Приведите примеры организационных изменений и выделите основные этапы их осуществления. Почему одни из этих этапов проходят легко, а другие нет? Зависит ли это от типа организации?

4. Системы каких типов подвержены структурным изменениям больше других? Как это сочетается с имеющимися структурами, слабо подверженными изменениям?

5. Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний раз­ных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании? Какой — для компании, давно "обосновавшейся" на рынке?

6. Компания проводит реорганизацию, осуществляет частичное обновление и сохра­нение штатов. Какие задания будут давать в такой компании лицам, подпадающим под сокращение?

7. Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру? Они характер­ны для всех компаний или нет?

8. Обязательно ли реструктуризация означает создание бизнес-единиц и корпоратив­ного центра?

9. Всегда ли реструктуризация сопровождается реформированием организационной структуры?

10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.

11. Матричная структура организации приводит к тому, что в фирме возникают одновременно две ветви власти. Определите место каждой из структур в жизнедеятель­ности фирмы, а также рамки для ее применения.

12. Нарисуйте организационную структуру вашей организации. Проанализируйте, к какому типу структур она относится. Проанализируйте количество иерархических уров­ней, выполнение норм управляемости. Как соотносятся линейные и функциональные, горизонтальные и вертикальные связи?

339

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компании

13. Представьте, что организация приступает к реализации инвестиционного проек­та, например, строительства жилого дома для сотрудников. Какие изменения в органи­зационной структуре должны быть осуществлены?

Анализ ситуации. Проектирование работы в страховой компании

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхова­нию жизни рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. Предложение по установке соответствующего оборудо­вания было внесено административным помощником президента компании Виктором Зарубиным. Ранее ему было поручено изучить данный вопрос в деталях. Это задание он получил после того, как в компании работал консультант, который рекомендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки работы в компании. Консультанта по управлению приглашали для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте.

После изучения ситуации и разговора с группой работников консуль­тант порекомендовал изменить организационную структуру — перейти от функциональной к предпринимательской. Последняя выводила бы низо­вых работников прямо на клиентов. Такое структурное изменение способ­ствовало перепроектированию работ с целью сокращения расходов на персонал. Высокие расходы на персонал были связаны с тем, что работ­ники выполняли высокоспециализированные задания.

Структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформления кредитов.

Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной. Единственное, что их привле­кало, — это специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в неболь­шой организации. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа. Так, один работник сказал: "Компания небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу". Это и другие подобные высказывания навели консультанта на мысль, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей. Однако он пони­мал, что возможности в перепроектировании ограничены существующей организационной структурой. Поэтому он и внес предложение по измене­нию организационной структуры с целью расширить и упрочить связи работников с клиентами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.

Руководство компании очень заинтересовалось представленными кон­сультантом предложениями. В действительности его привлекла серьезная

340