Глава 8. Управление персоналом реструктуризируемого предприятия

ятия в соответствии с задачами развития самого предприятия, его потен­циалом и склонностями сотрудников.

Одной из значительных задач развития персонала организации являет­ся формирование ее кадрового резерва.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, облада­ющих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требова­ниям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подго­товку (табл. 8.1.11).

Таблица 8.1.11

Классификация кадровых резервов

Признак	Классификация
По виду деятельности	Резерв развития — группа специалистов и руководителей, кото­рые готовятся к работе в рамках новых направлений (при диверси­фикации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — про­фессиональную либо руководящую Резерв функционирования — группа специалистов и руководите­лей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функци­онирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руко­водящую карьеру
По уровню подготовленности	Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на выше­стоящие должности в настоящее время Группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в бли­жайшие 1-3 года

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внут-риорганизационну ю.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный со­трудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит раз­личные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессио­нальный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способнос­тей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие "карьера", так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

367

И. И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

» горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функ­циональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудни­ ков. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступ­ ные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспе­чение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной ка­рьер.

В условиях реструктуризации повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффек­тивных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персона­ла.

Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом ин­формацией о качестве его с точки зрения соответствия его стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования. На этом этапе оценивается существующий кадровый потен­циал и формируются требования к привлечению персонала;

• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе его обучения и развития. На этом этапе оценивается существую­щий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необхо­димость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уров­ня карьеры работников их компетентности;

• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со­стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздей­ствий широкого круга, в том числе:

для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям,

увольнениям;

для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

для планирования кадрового резерва;

для планирования персональных перемещений.

368