Глава 7. Реорганизация организационной структуры

• контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания. Они позволяют организации функциониро­вать. В каждой организации эти функции выполняют:

• отдел кадров;

• отдел организации и развития менеджмента;

• финансовый отдел;

• администрация, хозяйственный отдел и внутренние службы. Можно назвать три принципиальных варианта сочетания областей

принятия решений и ответственности центра и подразделений.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными еди­ницами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, где осуществляется стратегическая полити­ка. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в это подразделения. В условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании.

Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством. Каж­дое подразделение должно работать с электронной системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и опреде­ленные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое, за одну и ту же работу.

Окончательный выбор связан с поиском организационного компромис­са, поскольку в компании большую роль играют две противоположные тенденции, между которыми необходимо найти равновесие. Это следую­щие факторы:

а) высокая степень динамизма и (или) дифференциации рынка и (или) продукта, которая требует прозорливой интегральной политики, при этом один или несколько менеджеров возглавляют продуктовую группу, в которую входят разработки, производство и маркетинг. Все это благопри­ ятствует развитию системы управления хозяйственными подразделениями, которая, в свою очередь способствует определенной целевой ориентации;

б) высокая степень функционального динамизма и (или) функциональ­ ной синергии (эффекта совместной деятельности), которая требует функционального порядка, при этом функциональная сторона деятельнос­ ти всех продуктовых групп согласована с функциональными отделами. Все это в свою очередь благоприятствует усилению функциональной органи­ зации, которая отличается высокой степенью эффективности отдельных функций и оптимальным использованием возможностей, связанных с осуществлением этих функций, для дальнейшего развития компании.

Если наблюдается низкая степень динамизма и (или) дифференциации продукта и рынка или, наоборот, высокая функциональная синергия и (или) динамизм, то следует выбрать функциональную организацию. Если же слишком низкая степень синергии или недостаточное развитие функ-

299

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

ций, но сильны продуктовый и рыночный динамизм и дифференциация, то предпочтение нужно отдать организации с системой независимых под­разделений.

Рассмотрим виды организационных структур современных предпри­ятий.

В настоящее время классические л^нейно-функционалы^ы^исхружуры присущи только мелким и некоторым средним компаниям. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминиру­ющим стал дивизиональный подход к построению организационных струк­тур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. ётзюп — отделение, подразделение) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистиче­скими) и адаптивными структурами. Иногда в литературе эти структуры можно встретить под названием дробных структур.

Дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов XX в, на предприятиях "Дженерал моторе", а наибольшее распространение получи­ли в 60-70-е годы. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линей­но-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва­на резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В ус­ловиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (от­делений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предо­ставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоя­тельности с переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) понимается организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделе­ния. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управ­ленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производ­стве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на опреде-

300