Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов

Снабжение

компании

товаром

13%

Проведение анализа

Деятельности компании

7%

Выполнение

финансовых

операций

26%

Планирование

деятельности

2%

Реализация товаров через

торговые подразделения компании

52%

Рис. 6.2.9. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании

700

600 500 400 300 200 100

./
					Ж

Планирование Снабжение Реализация Выполнение Проведение

деятельности компании товаров через финансовых анализа

товаром торговые операций деятельности

подразделения компании

Рис. 6.2.10. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании явля­ются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стра­тегических решений. Недостатками данного метода оценки являются:

• непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением ос­новных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

• непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

• невозможность оперативного управления торговой компании.

277

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

Рис. 6.2.11. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании

за месяц

Основные Вспомогательные Бизнес-процессы

бизнес-процессы бизнес-процессы управления

Рис. 6.2.12. Оценка бизнес-процессов торговой компании

На рис. 6.2.11-6.2.12 приведены примеры, проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Рисунок 6.2.11 позволяет сделать вывод, что наиболее загруженными являются коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рисунок 6.2.12 показывает, что до перераспределения наибольший объем времени и средств в торговой компании занимали вспомогательные бизнес-процессы, а после перераспределения бизнес-процес­сов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подраз­деления компании.

278

Глава 6. Совершенствование бизнес-процессов

Центры дохода Центры затрат Центры прибыли

Рис. в.2.13. Оценка центров ответственности торговой компании

Данный метод оценки позволяет:

• определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процес­ сов;

« рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

• определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком такой оценки является отсутствие оперативного управле­ния через выделенные центры ответственности (центры финансового учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответ­ственности:

• центры дохода — отдел логистики, финансовый отдел;

• центры прибыли — коммерческий отдел;

• центры затрат — бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На рис. 6.2.14 приведена диаграмма оценки по центрам финансового учета, на ко­торой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

На рис. 6.2.14 дана оценка прибыли компании от реализации товара через торго­вую сеть. Из диаграммы следует, что наиболее прибыльной является реализация то­варов через торговые секции компании.

Из рассмотренных вариантов проведения оценки наиболее эффективный послед­ний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позво­ляет оперативно управлять ее работой.

279

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

Торговые

секции

52%

Вэн-сэйлинг 16%

Мелкооптовый склад 32%

Рис. 6.2.14. Оценка эффективности реализации товара через торговую

сеть компании