Глава 7. Реорганизация организационной структуры

ления, :::-: ости, их под-лнения

':'. СВЯЗИ

г. пиров-ктуры и :трены в

:ийских

ь:х руко-

: СВЯЗИ С

азмыты-

лснятия,

>'. (отдел саботной

х финан--нкых за :■'•: дирек-

:ентирует

ей среды.

ге'лается,

слишком

очередь тихи, ме-

ухтуры и

у ними;

■.ь: и про-:х лодсис-

• определение числа уровней в системе управления;

• регламентацию степени централизации и децентрализации полномо­чий и ответственности на разных уровнях;

• определение основных форм взаимоотношений организации с окру­жающей средой;

• определение требований к экономическому механизму, формам обра­ботки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разра­ботку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение квалификационного состава и численности подразделе­ ний;

» распределение задач и работ между исполнителями;

• регламентацию ответственности за их выполнение;

» разработку процедур выполнения управленческих работ в подразде­лениях, в том числе с применением вычислительной техники;

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совершенствование организационной структуры осуществляется на ос­нове организационного проекта (см. 7.3).

Ниже приведены важнейшие принципы, которым должны отвечать структура и функции компании:

• соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании. Существует определенная последовательность перехода от целей органи­ зации к ее структуре:

цели организации;

стратегическая концепция развития;

стратегия развития организационной структуры;

организационная модель;

организационный проект;

организационная структура предприятия; » адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональ­ных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

в обеспечение оптимального уровня централизации руководства компа­нией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого

293

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

• системное использование концепции управления проектами с глубо­кой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности "проект-менеджмент", а в составе команд проектов должны присутствовать пред­ставители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;

• наличие сертифицированной на международном уровне системы ка­чества;

• создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

• системное использование современных информационных технологий;

• развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенство­вания ассортимента;

• наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью;

• создание системы персональной ответственности за реализацию каж­дой функции: устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работни­ков компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимае­мые решения перед высшими органами управления компанией так назы­ваемых т.ор-менеджеров — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечи­вается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) реше­ний;

• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены рекомендуемые (для инвестиционных проектов) величи­ны:

количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, — от 3 до 5; то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от 6 до 8;

число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структур­ного подразделения — не более 10; число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

• наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому

294