Глава 7. Реорганизация организационной структуры

• диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест в системе управления;

в проведение экспертных опросов руководителей и специалистов орга­низации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.);

• научные экспертные принципы формирования организационных структур управления. Имеются в виду основанные на практике руководя­ щие правила, которые направляют деятельность специалистов при подго­ товке соответствующих рекомендаций. К таким правилам следует отнести построение организационной структуры исходя из системы целей, отделе­ ние стратегических и координационных функций от оперативного управ­ ления и др.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную форму­лировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных математических, графических и других отобра­жений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

• математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем, представляю­щие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отобра­жения распределения функций, полномочий, ответственности, организа­ционных связей. Модели позволяют анализировать направленность, ха­рактер, причины возникновения функций и связей, "проигрывать" вари­анты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примеры: метасхемные описания материальных, ин­формационных, денежных потоков совместно с управленческими дейст­виями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органи-граммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

• натурные модели организационных структур и процессов, заклю­чающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленчес­кие игры и т.п.;

9 математико-статистические модели зависимостей между исходны­ми факторами организационных систем и характеристиками организаци­онных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных ус-

319

И. И. Мазур, В.Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

ловиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик органи­зации; зависимости показателей специализации, стандартизации управ­ленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.

Процесс проектирования организационной структуры управления дол­ жен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше ^ методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение § имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а ™ также выявление и анализ организационных прототипов. Более формали- | зованные методы должны быть использованы для углубленной проработки ^ организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций существеннее роль формально-аналитических методов и мо­ делей, для совершенствования действующих - диагностических обследо- с ваний и экспертного изучения организационной системы. о

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зави- °

сит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствую- §•

щего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также х

квалификации разработчиков системы и сроков представления рекоменда­ций).

Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проек­ там рассматриваемого типа: ' ^

1. Принятая методология, исходные нормативы. §

2. Анализ состояния компании, в том числе: ™

^

1. Организационно-управленческие факторы; |

2. Финансово-экономические факторы.

о о о см

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения организационной структуры.

5. Проект изменения мощности/численности производственных/уп­равленческих единиц.

6. Проект изменения функций управления.

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта. Ц

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной за­ пиской составляет проект организационной структуры управления. >-•

Макет графика реструктуризации показан на рис. 7.3.2. 8

Основные этапы формирования новой организационной структу- "

ры включают: <§■

/. Фиксацию существующего штатного расписания: "

21-4.

1.1. Получение утвержденного штатного расписания. ^к

320

2 ^

»> л _л

'X

о

»

•<

Я

о пз

о то

?!

п V

о

..)

, ) Г.>

-< о К о

Р О и Й

й -* и - акт

„2 о> а; ^ •я ш *-• ~ я ■ т -о

Январь 2000 г.

Март 2000 г.

Июль 2000 г.

Январь 2001 г.

Июль 2001 г.

Определение лидеров процесса

Планирование бюджета и штата

Планирование реструктуризации

Диагностика

Разработка

стратегии и

бизнес-плана

Проведение реструктуризации

• Обучение сотрудников

• Семинары по внедрению преобразований

• Проверка исполнения

Разовое сокращение затрат

Постоянная работа по повышению эффективности

Рис. 7.3.2. График реструктурирования и сокращения затрат

Ежегодное

стратегическое

планирование^

Ежегодное

финансовое

планирование^

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

2. Кодировку рабочих мест.

3. Разработку базы данных "Библиотека работ компании".

4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.

5. Анализ "Библиотеки работ компании" на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации.

2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия:

2.1. Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распре­ деления функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы пред­приятия .

3. Структуризацию выявленных недостатков. Определение воз­можных путей решения проблем.

3. Разработку нового штатного расписания компании:

1. Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомен­дуемые типы структур рассмотрены в 7.2.

2. Выработку проекта штатного расписания.

3. Кодификацию рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, произведены разнообраз­ные выборки.

4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. Напол­нение обязанностями новых рабочих мест (из "Библиотеки работ").

5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным спра­вочником. Подготовку приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей.

6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждо­му коду "должностной вилки".

3.7. Создание (адаптацию) программы "Штатное расписание" с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры.

4. Разработку пакета положений о структурных подразделениях:

1. Разработку и утверждение типовой формы Положения о струк­турном подразделении.

2. Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

322