13.3. Азиатский менеджмент

Возникновение азиатской модели менеджмента обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной религиозной философией и мировоззрением. Для стран Азии использование западной модели было не только неэффективно, но и нежизнеспособно. В связи с этим возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, которую назвали азиатской. Наиболее активно и плодотворно разработка новой специфической модели, концепции менеджмента происходила в Японии.

Характерные черты стиля:

• межфирменные отношения строятся на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

• достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношениях подчинённых с руководителями;

• доверие партнёров друг другу;

• уверенность в успехе долгосрочных планов компании;

• понимание совместного вклада в развитие компании.

В Японии и Южной Корее фирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения. Известны случаи на японских фирмах, когда одарённому специалисту создавали

специальный департамент для развития его предложений и воплощения их в жизнь, а фирма могла поменять или расширить свой профиль.

В основе азиатского менеджмента лежит создание дружелюбных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда с неформальными.

Отличие от американского стиля менеджмента – в способе проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы медленно, с перерывами, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель – сначала достигнуть взаимопонимания и доверия. А потом переходить к решению деловых проблем. Бывают случаи, когда на переговоры могут не привлекаться юристы.

Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Основные черты японского менеджмента связаны с менталитетом народа:

Коллективизм – коллективное, единогласное принятие управленческих решений; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.

Бережливость – максимальная экономия на системе управления, экономия ресурсов, использование безотходных технологий.

Аккуратность – высокое качество, высокая культура управления, высокая исполнительность, управленческая установка на непрерывный рост качества.

Практицизм – формирование нестандартной системы управления, приведение её в соответствие с конкретными целями и задачами.

Высокая приспособляемость к новизне – восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение, массовая покупка патентов и лицензий, позволяющая достигать высоких результатов в производстве.

Патернализм. Руководитель – это отец коллектива, он координирует и контролирует деятельность подчинённых; между менеджерами и подчинёнными складываются личные неформальные отношения, происходит продвижение по службе по старшинству и стажу работы, замедленная оценка работы и служебный рост.

Трудолюбие определяет высокую производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жёстких управленческих решений по отношению к персоналу. Производство и деньги – вторичны. Религия, вера – цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

Японский менеджмент оказывает значительное влияние на экономику, что объясняется следующими особенностями:

• большей отдачей от изменений в структуре занятости;

• увеличением капитала и его лучшим использованием;

• большей отдачей от применения новейших идей в производстве товаров и услуг;

• переходом ресурсов из сельского хозяйства в промышленность;

• непрерывным заимствованием, применением и усовершенствованием идей из других стран мира, включая промышленный шпионаж;

• очень эффективной групповой работой и групповыми усилиями;

• быстрой реакцией на изменяющиеся условия мирового рынка.

Особенное внимание в Японии уделяется качеству продукции и услуг. Можно выделить следующие особенности японской системы управления качеством:

• участие всех звеньев и уровней в управлении качеством;

• подготовка кадров и обучение методам управления качеством;

• активная деятельность кружков качества;

• инспектирование деятельности по управлению качеством;

• использование статистических методов в управлении;

• существование и активное проведение в жизнь общенациональных программ по контролю качества.

В целом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений, согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Японский менеджмент включает в себя такие признаки как:

• утренняя зарядка для сотрудников фирмы;

• всех сотрудников принято одевать в форменную одежду в рабочие часы;

• использование метода консенсуса на совещаниях руководителей, которые заканчиваются принятием решений;

• воспитание преданности компании;

• обязательное награждение за достигнутые успехи в труде;

• функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители компаний;

• наличие общей столовой для руководителей и рабочих;

• периодические ужины «по-семейному» всех сотрудников компании;

• большое значение стажа работы сотрудника на фирме для назначения заработной платы и продвижения по службе;

• пожизненное принятие на работу;

• корректное обращение руководителей со своими подчинёнными;

• практика поставок точно в срок, которая даёт возможность избавиться от громоздских складских помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы;

• сведение перерывов в работе к минимуму;

• предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию.

Особенности организации производства и сбыта продукции в Японии. Большую роль играют торговые дома, например «Сого Шаша». К середине 1990-х гг. на их долю приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% - импорта.

К настоящему времени японская система управления сформировалась как подобие сплава национальных традиций вместе с передовым опытом менеджмента. Роль национальных традиций состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться определённых правил. Сами японцы говорят следующее: «В традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже чёткой системы представлений о грехе» (М. Йосино).

Японский учёный Чийе Накане провёл исследование, где выдвинул свои основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на горизонтальный как совокупность индивидов и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определённой социальной связью. Именно второй, вертикальный, тип отношений является характерным и определяющим для японского общества.

Группа, к которой относится японец, значима для него так же существенно, как семья. В японской организации царит неформальная атмосфера и внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах господствуют только дружелюбные отношения.

Принято считать, что фирма – это долговременная организация, так как она гарантирует пожизненный найм. Подобные отношения закреплены Законом о корпоративной реорганизации, согласно которому в фирмах, которые терпят финансовые трудности и находятся на грани банкротства, проводятся срочные реорганизации.

Из чего складывается система группового принятия решений, согласно которой ответственность за принятое решение несёт вся группа? Ни один человек не имеет права единолично принимать какие-либо решения. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путём консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми членами группы.

Японцы могут допустить в организационной деятельности неопределённость, несовершенство, как и многое другое, вполне реально существующее. Кроме всего этого, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми, поэтому они и готовы предпринимать дальнейшие шаги, которые направлены на усовершенствование деятельности людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Для сравнения традиционной модели поведения «Х» и «У» японцы развили и уже некоторое время успешно применяют модель человеческого потенциала, согласно которой на первый план выводится идея о том, что людям необходима возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.