3. Формулировка и отбор возможных вариантов решения.

При формировании альтернатив решения менеджер всегда стал­кивается с неопределенностью. Поэтому естественным продолже­нием структуризации данных, особенно при формировании множе­ства исходов, является прогнозирование: возможность реализации каждого варианта его реализации.

После прогнозирования менеджер способен из множества потен­циально возможных вариантов выделить желательные, которые оп­ределяются по желательности исходов. Это еще не предпочтение, на основе которого осуществляется выбор некоторого «наилучше­го» варианта.

Однако менеджер уже определяет те или иные качественные при­знаки отсечения (ограничения) нежелательных вариантов — социаль­ные ограничения, моральные мотивы и т.п. Последовательное на­ложение все новых и новых ограничений подобного рода может значительно сузить множество осуществимых вариантов. Таким об­разом, проблема нахождения наилучшего решения распадается как бы на две части. Первая часть проблемы заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать рациональные, а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа рациональных ва­риантов выбрать наилучший.

При отборе вариантов используются в основном эвристические методы, основанные на логике.

4. Выбор лучшего варианта решения.

На этапе выявления альтернатив из ряда желательных решений выбирается лучший вариант решения. С этой целью конечный ре­зультат реализации каждого варианта тщательно изучается и сопо­ставляется с принятым для данной проблемы критерием (или кри­териями).

По результатам сравнения вариантов решений выбирается наибо­лее целесообразный для конкретных условий вариант, который обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленной цели. По существу это является принятием решения по проблеме. Условная модель процесса принятия управленческого решения по­казана на рис. 56.

Рис. 56. Модель процесса принятия решения

12.3. Реализация и контроль выполнения решений

После того как управленческое решение принято, обрело соот­ветствующую форму и юридическую силу, наступает этап его реа­лизации.

Значение этого этапа определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечи­вает реальные результаты и смысл функционирования управляю­щей системы.

«Реализуемость» решений — важный показатель эффективности работы систем управления, которая должна стремиться действовать по принципу «одна проблема — одно решение». Совершенно недо­пустимо, после того как какое-то решение оказывается невыполни­мым, по тем же вопросам принимать второе, а иногда даже третье.

Принятое управленческое решение может быть выражено в пись­менной или устной форме. В большинстве случаев решения офор­мляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструк­ции и т.п. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения. После того как решение зафиксировано, наступает период его реализа­ции. Реализация решения — процесс трудоемкий. Опытные руко­водители, подготавливая решения, оценивают и сложность его реа­лизации, предусматривая необходимые условия для его выполнения.

Реализация принятого решения требует разработки организацион­ного плана, направленного на достижение цели данного решения, в организационном плане общий объем расчленяется на отдельные работы. Для выполнения работ подбираются исполнители в соот­ветствии с их квалификацией и опытом. При реализации решения исполнители отдельных работ должны иметь определенные права и нести ответственность в зависимости от значения решаемых задач. Здесь целесообразно использовать принцип делегирования ответст­венности, который предусматривает расчленение ответственности между всеми, кто принимает участие не только в разработке решения, но и в его реализации. При делегировании ответственности необходи­мо учитывать компетентность исполнителя. В плане должны учиты­ваться время выполнения решения и необходимые ресурсы.

После разработки плана реализации решения он доводится до ис­полнителей. Доведение управленческого решения до исполнителей со­провождается его разъяснением и пропагандой. Чем больше испол­нителей будет участвовать в выполнении этого решения, тем шире должна быть пропаганда. В ходе пропаганды разъясняется смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Если ре­шение касается коллектива работающих, то программу его выпол­нения надо обсудить на активе предприятия и довести до всего коллектива.

Для выполнения новых задач требуется знание новых методов работ. В этих случаях наряду с пропагандистской проводится инструкторско-методическая работа в коллективе.

Процесс реализации принятого решения тесно связан с контро­лем его выполнения. Эффективный контроль выполнения решения невозможен без четкого учета выполненной работы, поэтому ис­пользуются все три вида учета: статистический, бухгалтерский, опе­ративный. Задачей контроля является не только своевременное вы­явление отклонений от заданной программы, но и быстрая их ликвидация или предупреждение.

Если решение порождает информацию, идущую сверху вниз, то контроль, являясь формой обратной связи, дает информацию о вы­полнении распоряжений вышестоящего уровня.

Трудность контроля заключается в том, что приходится контро­лировать ход выполнения многих решений по разнообразным по­казателям. От эффективности контроля в конечном итоге зависит реальность принимаемых решений и своевременность их исполне­ния. Все это свидетельствует о том, что необходимо создавать сис­тему контроля выполнения решений.

В этом отношении действенным инструментом контроля за вы­полнением решения являются методы сетевого планирования и уп­равления. С их помощью устанавливают четкую ответственность исполнителей за выполнение отдельных работ, сравнивают дейст­вительно достигнутые результаты с целями, поставленными реше­нием, и определяют, соответствует ли действительный ход процесса производства запланированному.

В результате контроля может появиться необходимость внесения в принятое решение коррективов, а иногда принятия нового реше­ния.

Причинами этих изменений могут быть объективные и субъек­тивные факторы. Например, объективными являются внешние причины, изменение обстановки, а субъективными — недоработка самого решения, плохая организация выполнения решения и т.п. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководи­тель должен, не колеблясь, его изменить. Иногда бывает достаточ­но частично изменить некоторые элементы решения, например, изменение в содержании некоторых задач или конечных и промеж­уточных календарных сроков.

Независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок или недовыполнено, должны подводиться итоги реализации управ­ленческого решения. Подведение итогов помимо социально-поли­тического и воспитательного имеет и чисто управленческое значе­ние. Это проверка эффективности применения системы принятия и реализации управленческого решения. Изучение и анализ этих этапов выполнения решений, трудностей и недостатков позволяет обогатить опыт руководителей, который может быть использован в разработке, принятии и выполнении новых управленческих реше­ний.