Глава 8. Организационная структура управления

8.1. Основные понятия организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимают совокуп­ность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчи­ненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур отражены и структурные подразделения (цехи, участки), то такая схема пред­ставляет собой организационную структуру предприятия.

В рамках организационной структуры управления осуществляется управлен­ческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключе­вых элементов: звено, связь, уровень.

Звено — графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.

Связь — графическое изображение траектории взаимодействия ра­ботников или подразделений.

Уровень — это вертикальное расположение звена относительно выс­шего для данной организации органа управления или должностно­го лица. Различают верхний, средний и низший уровни управле­ния.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких по­нятий или характеристик, как сложность, уровни формализации и централизации, ме­ханизмы координации.

Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и пра­вил регулирования поведения работников.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а уровень централи­зации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интегра­ции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механиз­ма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру соби­рать необходимую информацию, анализировать ее и составлять ско­ординированный план действий.

Разделение труда в сфере управления происходило по двум направлениям: вертикали и горизонтали. Исторически первым было разделение труда по вертикали. Оно происходит при переходе от ремес­ленной мастерской к мануфактуре. В результате возникают линейные полномочия, линейный руководитель и иерархия.

Линейные полномочия строятся по принципу: «Я старше, ты млад­ше — подчиняйся!» При этом работа по координации действий отде­ляется от самих действий. На структурных схемах такие полномочия отражаются сплошной линией.

Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленной структурной единицы. Он имеет право принятия окончательного решения, поэтому подписывает основные распорядительные документы организации: приказ на первом уровне иерархии и распоряжение на других уровнях. С момента подписания документа линейным руководителем он вступает в силу.

Иерархия (соподчинение) рождает проблему определения нормы управляемости (диапазона контроля), т.е. числа подчиненных у одно­го руководителя. С экономических позиций выгоден широкий диапа­зон контроля, тогда аппарат управления обходится дешевле, но при этом может происходить потеря управляемости.

В рамках классической школы предпринималась попытка вывес­ти расчетную формулу для определения нормы управляемости. Ока­залось, что достоверных результатов такая формула не дает — слиш­ком много влияющих факторов. Было доказано наличие следующей закономерности: чем выше уровень иерархии, тем меньше диапазон контроля.

Разделение труда по горизонтали приводит к появлению функ­ционального руководителя и функциональных полномочий.

Функциональные полномочия строятся по принципу: «Я больше знаю, я советую». При этом происходит постадийное разделение работы руководителя, выделяются функции управления. На структурных схемах такие полномочия стали отражать пунктирной линией. Со вре­менем структуры усложняются и такие линии начинают мешать про­чтению схемы, поэтому договорились функциональные полномочия подразумевать, но не отражать.

Функциональный руководитель отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности. Он готовит документы для линейного руководителя. Его подпись на документе означает факт согласования и обозначается специальным термином — «виза». Таким образом, современная организация использует руководителей двух видов: линейных и функциональных.

Делегирование полномочий — одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий руководителей при линейных полномочи­ях. Суть процесса заключается в том, что руководитель передает задачу и часть своих полномочий своему подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Выполнение задачи предполагает возможность для исполнителя использовать ограниченные ресурсы организации. Поэтому ее пере­дача обязательно должна сопровождаться передачей необходимых полномочий, а вот ответственность — нет. Руководитель не может снять с себя ответственность. Делегирование как бы предполагает: «Я дове­ряю вам. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, возможно, допустите, приемлемы для меня». Поэтому при делегировании так важ­на «кристальная ясность» в понимании его границ. Чтобы делегиро­вание было действенным, необходимо соответствие между полномо­чиями и ответственностью.

Важно понимать, что делегирование процесс добровольный, оно не входит в обязанности ни руководителя, ни подчиненного, поэтому с обеих сторон могут возникать психологические трудности.

Со стороны руководителя возникают следующие вопросы: кому поручить и надо ли поручать: как обеспечить качество работы? Понят­но, что помочь может только хорошо отлаженный контроль, но вопрос для руководителя все равно остается. Еще одна проблема — это боязнь за свой авторитет: «Вдруг подчиненный научится делать лучше, чем я? Что тогда будут думать обо мне?» Эти вопросы будут мучить руко­водителя до тех пор, пока он не поймет, что без делегирования полномочий рабо­тать невозможно, слишком большими будут перегрузки.

Существует проблема и со стороны подчиненного. Большая ответ­ственность для него означает и больше риска. Не все находят при­влекательными эти дополнительные обязанности. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования: халатное исполнение, неисполнение или делегирование «назад» под благовидным предлогом. В этом случае руководитель должен объяс­нить подчиненному, что, не участвуя в процессе делегирования, он сам ставит преграду на пути карьерного роста.

В целом делегирование полномочий является для организации «великим коор­динатором», поскольку персонифицирует ответственность за резуль­тат и упорядочивает потоки информации. С помощью делегирования работа становится более разнообразной и творческой. Оно способству­ет росту сотрудничества и взаимопонимания и, наконец, повышает качество работы исполнителя, его ценность для организации

Под термином "департаментализация" обычно понимается структуриро­вание организации в соответствии с основными направлениями ее деятель­ности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значе­ние и играющих важную роль в деятельности организации.

Функциональная департаментализация - это процесс дробления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предприятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре производственный, маркетинговый и финансовый отделы. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения. Считается, что функцио­нальная департаментализация более эффективна для организаций, рабо­тающих в стабильных внешних условиях.

Если размеры организации значительны, то производится дальнейшая разбивка подразделений на более мелкие (вторичные). При этом руково­дствуются двумя принципами - рациональной специализацией подразделе­ния и нормами управляемости.

Функциональная департаментализация позволяет обеспечить:

- деловую и профессиональную специализацию подразделений органи­зации;

- координацию их деятельности;

- уменьшить дублирование;

- более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями с тем, чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом. Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между ними конфликтов.

Дивизиональная департаментализация представляет собой формирование организационной структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Она лучше всего подходит для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована.

Основная цель дивизиональной департаментализации - обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат.

Построение организации по принципу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.