1. Диагностика проблемы — формулировка и обоснование проблемы.

Проблема — сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения и исследования. Она отражает либо потенциальную возможность повышения эффективности ра­боты, либо разницу между существующим и желаемым состоянием системы, между существующим и желаемым выходом системы. Со­стояние и выход производственной системы характеризуются с по­мощью показателей. Это обычно отражается названием проблем. Например, если говорят о проблеме производительности труда и текучести кадров, то имеется в виду необходимость изменения по­казателей производительности труда и текучести кадров.

Собственно процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде. Определяется досто­верность и полнота информации. Менеджер постоянно «погружен» в информационную среду и получает данные для многих решений в рамках управляющей системы. Поэтому необходимо осуществить фильтрацию данных применительно к каждому отдельному процес­су принятия решения или их классу. Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной информации. При анализе информации учитывают ее особенности. Информация, которая не поддается формализации, изучается при помощи логического мышления, сравнений, аналогий, анализа, синтеза, обобщений, индукции и т.п.

Для обработки формализованной информации широко использу­ются количественные методы: составление статистических таблиц, графиков, корреляционный и регрессионный анализ, логико-мате­матические методы.

Структуризация и анализ информации, совокупность объектив­ных и субъективных факторов позволяет менеджеру определить степень важности проблемы и обосновать необходимость ее выпол­нения. После выявления проблемы главная задача менеджера — ее четкое формулирование. От формулировки проблемы зависят важ­ные элементы управленческого решения — определение целей и задач.

Выявление цели или комплекса целей, которые достигаются при разрешении поставленной проблемы, позволяет конкретизировать набор задач, решение которых обеспечивает достижение установ­ленных целей.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить путь ог­раничений и только потом выявлять альтернативы. К числу неко­торых общих ограничений можно отнести: недостаточное число ра­ботников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам и т.п.

В процессе обоснования, решения обычно разделяют на формали­зуемые, критерий эффективности которых может быть выражен ко­личественно, и неформализуемые, т.е. подлежащие логическому ана­лизу. Обоснование формализуемых решений производится с использованием экономико-математических методов и вычисли­тельных средств. Примером может служить критерий максимума прибыли при выборе варианта производственной программы пред­приятия. Это позволяет моделировать процесс принятия решения.

Реализация решений, как правило, всегда связана с потреблением трудовых, материальных, энергетических, финансовых и других ре­сурсов. Соответственно этому выбираются и критерии оценки ре­шений.

В качестве критериев выбора варианта решения могут прини­маться различные показатели: наименьшие затраты, максимизация объема производства, максимальное использование оборудования,

ценность решения с социальной точки зрения и др. в зависимости от цели решаемой задачи.

В том случае, если решения принимаются по одному критерию, оно является простым решением. Решение, принимаемое по не­скольким критериям, не сводимых к одному, мы будем называть сложным решением.