8.3.6 Рыночно-ориентированная организационная структура

Эта организационная структура быстро адаптируется к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение полученного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему. К основным качествам такой организационной структуры от­носятся гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций. Подразделения таких организаций также пользуются значительной сте­пенью автономии. Схема рыночно - ориентированной организационной структуры приведена на рисунке 37. Эта организационная структура создается тогда, когда важным является удовлетворение потребителя и когда существенна роль подразделений, непосредственно работающих с потребителем.

Рис. 37. Схема рыночно - ориентированной организационной структуры

8. 3.7 Формальная и неформальная организация

Организация любого размера состоит из групп. Они создаются по воле руководства, которое сознательно осуществляет разделение труда и выстраивает организационную структуру. Такие группы при­нято называть формальными. Цели их деятельности всегда конкрет­ны и, как правило, записаны в таких документах, как «Положение об отделе», «Должностная инструкция».

Каждый руководитель обязан обеспечивать результативность работы группы. В теории выделяются восемь факторов, влияющих на нее. Зная их, руководитель может «конструировать» группу с учетом особенностей выполняемой задачи.

Любая формальная организация служит своеобразной питатель­ной средой для возникновения неформальных отношений и нефор­мальных групп, поскольку именно формальная организация заставляет людей взаимодействовать на постоянной основе.

Возникновению неформальных групп содействуют пять видов потребностей:

1. в принадлежности к кому-либо или чему-либо. Удовлетворе­ние такого рода потребности позволяет работникам в больших коллек­тивах не чувствовать себя «винтиком». Принадлежность к мини-груп­пе позволяет каждому члену коллектива сохранить индивидуальность;

2. в помощи. В идеале реализовать данную потребность подчинен­ные могут благодаря своему непосредственному начальнику, это вхо­дит в его обязанности. Но именно начальник оценивает подчиненного и поэтому влияет на его доход и возможность продвижения по службе. Следовательно, для работника проще не рисковать, а просить о помо­щи у коллеги, равного по статусу;

3. в защите — особенно настоятельна, когда у начальника слож­ный характер. Членство в неформальной группе позволяет, во-первых, получить скрытую, а иногда и открытую поддержку в случае противо­стояния начальнику, и во-вторых, «проговорить проблему» в среде тех, кто понимает, что происходит на самом деле. Возможность выговорить­ся очень важна. Она позволяет снять стресс и посмотреть на свое пове­дение как бы со стороны. Может быть, в другой раз в аналогичной ситуации работник поведет себя иначе;

4. в дополнительной информации — связана с тем, что внешняя среда для работников всегда является источником угрозы и, если мож­но узнать о ее изменениях заранее, то это позволяет подготовиться, пусть даже только морально. Неформальные данные (слухи) прохо­дят быстрее формальной информации. Кроме того, слухи дают друго­го рода сведения. Они позволяют чувствовать, что волнует коллектив, а для руководителя-лидера это важно;

5. в более тесном общении и проявлении симпатии подвигает к установлению более тесных отношений с людьми, находящимися в непосредственной близости.

Таким образом, неформальная организация является своеобразной «тенью» формальной, и руководитель должен уметь с ней считаться.

Таким образом, XX в. стал эпохой «структурных» открытий, ло­гическая цепочка которых завершилась переходом к поиску новых форм взаимоотношений теперь уже не между внутренними структур­ными звеньями, а между самостоятельно работающими хозяйствен­ными субъектами. Масштабы организации стали гигантскими, но гиб­кость при этом возросла. Задачи ее отдельных составляющих максимально обособились, но общим осталось стремление к удовлет­ворению потребностей общества с минимальной затратой ресурсов.