5.5. Организационно-кадровый аудит

В научной литературе (Т.Ю. Базаров, Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова) даны методологические подходы для проведения организационно-кадрового аудита. Организационно-кадровый аудит является эффективным средством фиксации степени адекватности типа организационной структуры, используемых административных средств контроля, регуляции и развития кадрового потенциала типу институциональных целей и задач.

Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия структурного и кадрового потенциала целям и стратегии развития органа управления (Т.Ю. Базаров), проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

– кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу;

– строение организации (ее структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

– качественные и количественные характеристики компетенции персонала.

Аудит процессов. В ходе проведения кадрового аудита важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации (планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация и обучение персонала, оценка трудовой деятельности, понижение, повышение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организационной коммуникации).

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. Примерная схема мониторинга дана в табл. 26.

Таблица 26

Аудит кадровых процессов в организации

Основные кадровые процессы организации	Индикаторы аудита (параметры диагностики)
1	2
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

Продолжение табл. 26

1	2
Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по программам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга
Подготовка руководящих кадров	Оценка результативности методов планирования карьеры. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого потенциала
Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

– миссия, цели, стратегия организации;

– корпоративная культура, доминирующий управленческий стиль;

– жизненный цикл и стадия развития организации;

– оценка системы управления – анализ типологии решений.

Аудит соответствия стратегии целям развития организации предполагает выявление:

– организационной патологии (если она есть);

– степени управляемости;

– внутри- и внеорганизационных проблем;

– типа организационной культуры;

– соответствия фактических результатов деятельности подразделений и сотрудников ожидаемым;

– причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, необходимо решить, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

– оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

– оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

– анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями по категориям должностей;

– анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

– оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает проведение ряда процедур.

1. Диагностика основной ориентации управленческого персонала, т.е. определение ориентации на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство.

2. Распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и по вспомогательному процессу, и по функциональным направлениям организации.

3. Оценка умения проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей, умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях.

4. Оценка сверхнормативной активности. Это наличие ориентации сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано.

5. Оценка инновационного потенциала. Злесь важны способности сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения.

6. Диагностика способности к обучению. Она заключается в ориентации на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

– уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

– качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

– потребности в обучении;

– стили управления;

– социально-психологический климат;

– инновационный потенциал;

– основные источники сопротивления изменениям;

– распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

В целом организационно-кадровый аудит очерчивает круг первоочередных проблем, решение которых позволяет осуществлять стратегическое и тактическое планирование кадровой работы с ориентацией на цели и задачи организации, определять направления профессиональной подготовки с учетом карьерной стратегии.

Технология проведения организационно-кадрового аудита предполагает использование конкретных методик, которые даны в приложениях.

Аудит структуры организации предполагает описание организационной структуры на основе изучения стратегических целей, корпоративной культуры, доминирующего управленческого стиля и подразделяется на несколько этапов, которые могут выполняться последовательно или параллельно.

1-й этап – моделирование идеальной структуры на основе ана-лиза:

– уставных документов;

– программ стратегического развития;

– действующей структуры.

2-й этап – опрос сотрудников на предмет изучения:

– соотношения их личных целей с целями организации;

– корпоративной культуры;

– удовлетворенности условиями и результатами труда;

– факторов, мотивирующих и демотивирующих эффективность деятельности.

3-й этап – анкетирование руководителей структурных подразделений с целью:

– определения доминирующего управленческого стиля;

– выяснения взаимодействия внутри структурных подразделений;

– установления имеющихся взаимосвязей с внешними организациями.

4-й этап – изучение соответствия реально исполняемых функций стратегическим задачам на основании описания и аттестации работы (рабочая анкета и аттестационный лист).

5-й этап – заключительный этап предполагает соотнесение идеальной модели структуры органа управления с реальной, которая строится на основании аттестации работы.

Следующее направление – это аудит кадровых процессов, т.е. комплексная оценка текущего состояния работы по управлению человеческими ресурсами. Проводится по двум основаниям:

Первое – изучение кадрового делопроизводства:

– документирование процесса деятельности службы персонала;

– документирование процесса движения персонала;

– документирование оценки персонала;

– документирование процесса развития персонала;

– ведение трудовых книжек;

– формирование и ведение личных дел;

– систематизация и хранение документов службы персонала.

Второе – оценка потенциала самой кадровой службы на основе разработанных индикаторов и механизма мониторинга кадровых процессов.

Аудит кадровых процессов позволяет:

– иметь ясное представление о том, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации (планирование, отбор и набор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация и обучение персонала, оценка кадрового потенциала и результатов трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и организационной коммуникации);

– оценить соответствие кадровых процессов стратегии и миссии организации, потенциал службы кадров;

– провести оценку регламентирующих документов по указанным направлениям, их соответствия новому Трудовому кодексу РФ;

– проанализировать соответствие реально действующих документов, процедур и результатов работы утвержденным положениям, регламентам и документам;

– оценить соответствие утвержденных и реально действующих документов и процедур.

Оценка кадрового потенциала предполагает проведение ряда процедур, позволяющих определить:

– основную ориентацию управленческого персонала, т.е. определение ориентации на задачу или отношения;

– распределение управленческих ролей, т.е. какие управленческие роли доминируют в организации, какие отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления;

– умение принимать нестандартные, творческие решения;

– возможности работников превышать поставленные перед ними задачи;

– ориентацию на овладение новыми знаниями, умение быстро осваивать их в процессе самой деятельности.

Эмпирической базой для проведения данных процедур являются результаты анкетирования и комплексная оценка кадрового состава.

Оценка персонала проводится матричным методом или методом графического профиля, в основе которой лежит модель должности и профессиограмма должностного лица, основанием для моделирования должности и разработки профессиограммы является описание и аттестация работы. При выборе методов оценки важно обеспечить системный подход к диагностике персонала, сочетающий оценку их личностных, деловых и профессиональных качеств с оценкой результатов деятельности, с учетом категории должности. Для обеспечения объективности оценки целесообразно использовать экспертные и инструментальные методы.

Выбор методики экспертного опроса зависит от конкретной должности, уровня в иерархической системе (в данном случае представлены 4 варианта – см. прил. 35–38).

В числе инструментальных методов:

– квалификационный экзамен, разработанный на основе модели должности и профессиограммы должностного лица;

– проектирование;

– социальные упражнения, деловые игры, "мозговой штурм".

Тесты отбираются в соответствии с целью оценки: конкурсного отбора при формировании резерва руководящих кадров, определения программ профессионального развития.

К числу объективных методов оценки следует отнести доклад-оценку, который включает самооценку специалиста, оценку непосредственного руководителя и характеристику вышестоящего руководства.

В целях построения карьерной стратегии, формирования резерва кадров могут быть использованы анкета-самооценка, опросные листы для зачисления в резерв, карта деловых и личных качеств кандидата в резерв. При отборе персонала соискателям предлагается, кроме резюме и отзывов, заполнить ряд дополнительных документов. Механизмом назначения на ту или иную должность может выступать профиль-метод.

При разработке программы аудита кадрового потенциала происходит отбор и адаптация методов с учетом специфики деятельности специалистов, целей оценки.

При наличии достаточных финансовых ресурсов целесообразно провести диагностику профессиональной успешности персонала методом "Центр оценки".

Заключение по результатам аудиторской проверки включает:

– оценку эффективности мероприятий по реализации концепции кадровой политики;

– объективную характеристику существующей организационно-функциональной структуры;

– анализ сложившейся системы управления;

– предложения по организации работы с персоналом;

– рекомендации по разработке необходимых, но отсутствующих направлений в управлении государственной службой;

– предложения по модификации существующих процессов и мероприятий в целях устранения выявленных противоречий;

– описание потребностей в дополнительном обучении сотрудников (в том числе действующих руководителей).

Использование данной технологии проведения организационно-кадрового аудита предполагает отбор и адаптацию предлагаемых методов диагностики с учетом специфики конкретной организации.

Рекомендации по проведению организационно-кадрового аудита (на примере РАО ЕЭС) и образцы опросных листов для изучения корпоративной культуры даны в прил. 40–42.