3. Оценка персонала:

– отбор методов диагностики профессиональной пригодности кадров;

– аттестация персонала.

4. Планирование потребности в кадрах:

– качественное (профессиональная подготовка, квалификация, личностные характеристики);

– количественное (с учетом возможного движения кадров).

5. Разработка процедур отбора:

– определить технологию приема на новые должности и замещение вакантных должностей в зависимости от категории (персональные приглашения, конкурсы, назначения);

– разработать технологию и принципы отбора кадров (анкеты, резюме, интервьюирование, собеседование, тесты).

6. Мероприятия по адаптации вновь принятых специалистов.

7. Обучение и повышение квалификации:

– специальное или функциональное обучение;

– повышение квалификации;

– стажировки.

8. Планирование продвижения по службе (на основании аттестации или промежуточной оценки персонала).

9. Формирование резерва кадров:

– определение источников резерва;

– определение списка возможных кандидатов в резерв по категориям должностей;

– окончательный отбор в резерв (тестирование, интервьюирование);

– обучение резерва (включение в работу проблемных групп, проф. подготовка, стажировка и т.д.).

10. Мотивация эффективной деятельности:

– создание условий для самовыражения личности, построение карьеры;

– дифференцированная оплата по результатам труда;

– социальные гарантии.

11. Создание нормативной базы кадровой работы.

12. Планирование затрат на кадровую работу и др.

Кадровые мероприятия планируются в соответствии со стратегическими задачами и приоритетами кадровой политики.

2.4. Роль кадровых служб в реализации кадровой политики

В состоянии конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами подходов к увеличению деловой активности подразделений, выявлению резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов.

Работа с кадрами из подчиненной функции должна стать стратегической. Кадровая служба должна осуществлять не только функции учета, но и решать задачи управления персоналом.

Структуры кадровых служб должны формироваться на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Важнейшие из них – принципы научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.

Принцип научности требует, чтобы построение и функционирование структуры кадровой службы основывались на достижениях науки в области управления персоналом.

Согласно принципу специализации обеспечиваются разделение труда и профессиональная деятельность сотрудников, формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций.

При реализации принципа автономности обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений. Временное выбытие отдельных работников не прерывает процесса кадровой работы. Поэтому каждый работник должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня.

На основе принципа многоаспектности кадровые службы обеспечивают в пределах своей компетенции и полномочий управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали.

Принцип иерархичности состоит в том, что в любых вертикальных разрезах структура кадровой службы обеспечивает иерархичность взаимодействия между структурными подразделениями, отдельными руководителями или сотрудниками.

Нынешний статус многих кадровых служб весьма невысок. Это свидетельствует о том, что целесообразно переходить на новые организационно-структурные формы построения и управления персоналом.

Важно, чтобы руководитель понимал роль и назначение кадрового подразделения в управлении персоналом организации, строил свою работу с учетом его рекомендаций, опирался на мнение специалистов кадровых служб. Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком руководящих структур, занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству организации в определении его кадровой политики, управлять служебным продвижением персонала, заниматься проблемами межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников и многими другими вопросами.

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников.

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом, что включает:

– управление профессиональным продвижением;

– формирование реального кадрового резерва и обеспечение действенной работы с ним совместно с линейными руководителями;

– планирование и анализ показателей результативности трудовой деятельности, расходов на персонал совместно с отделом организации труда и зарплаты;

– изучение рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала;

– обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворенности трудом и его оплатой.

Рис. 15. Структура важнейших областей работы кадровых служб

На рис. 15 представлено соотношение направлений деятельности отдела кадров (по результатам опроса руководителей отделов кадров организаций разных форм собственности).

Кадровые службы должны непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями.

Повышается роль стиля работы сотрудников этих служб. Между тем состав их работников далеко не всегда отвечает современным требованиям. Это связано с сохранившимся отношением к отделам кадров как к структурам, выполняющим учётные функции.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделениями (децентрализованный менеджмент персонала) должно ориентироваться на усиление стратегически важных функций: планирование, подбор персонала, его маркетинг и развитие.

Основные отличия традиционной и новой моделей кадровой работы даны в табл. 10.

Таблица 10