Специализация работников кадровых служб: виды деятельности и направления подготовки

Категория	Требования	Направления подготовки	Виды кадровой работы
Психодиагносты по ра-боте с персоналом	Базовое психологическое образование, опыт работы 2 года, возраст до 30 лет	Использование психодиагности-ческих методов в работе с персоналом	Прием на работу, анализ деятельности, оценка и аттестация персо-нала
Тренер по работе с персоналом	Высшее образование, прохождение специального тестирования, возраст не выше 30 лет	Индивидуальная и групповая работа с персоналом, пла-нирование карьеры, разрешение конфликтов, подготовка кадров	Расстановка кадров, оценка и аттестация персонала, проектирование карьеры сот-рудников, осуществление переме-щений, социально-психологи-ческая адаптация
Консультант по персоналу	Высшее образование, опыт работы с персоналом (2 года), прохождение специального тестирования, возраст не выше 35 лет	Оценка потребностей развития персонала и разработка программы развития трудовых ресурсов, технологии кадровой работы, анализ и проектирование кадровой политики организации	Планирование кадровых меро-приятий: – набор персонала (реклама, создание банка кадровой информации, контакты с кадровыми агентства-ми); – отбор (испытания, Центр оценки, собеседования); – разработка системы оценки результатов

Схематичное представление функций кадровой службы дано на рис. 16.

Роль кадровых служб в реализации концепции кадровой политики представлена в табл. 11.

Важным условием эффективности деятельности кадровых служб является ее профессионализация.

Специализация работников кадровых служб в зависимости от видов их деятельности и направления их дальнейшей профессиональной подготовки даны в табл. 12.

Организационная документация кадровой службы включает комплекс взаимоувязанных документов, закрепляющих численный и должностной состав организации, ее структуру, задачи и функции, права, обязанности и ответственность персонала управления, структуру и задачи кадровой службы.

К организационно-кадровым документам относятся: положения о кадровой службе и работе с персоналом; документы о структуре, штатной численности и штатном расписании; должностные инструкции. Кадровое делопроизводство включает ведение трудовых книжек, подготовку распорядительных документов о кадровом движении и др.

2.5. Разработка и принятие кадровых решений

Реализация кадровой политики осуществляется посредством управленческих кадровых решений.

Управленческое кадровое решение – это акт целенаправленного воздействия на персонал, который основывается на анализе достоверных персональных данных, характеризующих конкретную кадровую проблему, определяет цель и содержит программу ее дости-жения.

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и носит достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом.

Как правило, принятие кадровых решений характеризуется:

– сознательной и целенаправленной деятельностью руководи-теля;

– поведением, основанным на факторах и ценностях организации;

– взаимодействием членов организации;

– выбором альтернатив кадрового решения;

– частью общего процесса управления;

– необходимостью работы первого руководителя;

– важностью для выполнения всех других функций управления организацией.

Кадровые решения требуют: создания соответствующей среды, определения сроков принятия, вовлечения многих уровней управления, группового участия, инициативы; выполнения решения.

В повседневной деятельности руководители разного уровня управления организацией принимают решения по различным кадровым проблемам. Анализ проблем принятия решений подтверждает разнообразие этих задач. Например:

– отбор и оценка персонала;

– формирование резерва на выдвижение;

– разработка штатного расписания и определение должностных окладов;

– организация профессиональной переподготовки и повышения квалификации персонала;

– планирование служебной карьеры специалистов;

– проведение количественного и качественного анализа персонала.

В зарубежной практике принятия кадровых решений существуют разные модели.

Японская система управления персоналом и принятия решений связана в первую очередь с преданностью работников и их отождествлением себя с организацией. Кроме того, учитываются японские традиции пожизненного найма на работу, а также ротация сотрудников по горизонтали и вертикали. При принятии решений по кадрам учитывается в первую очередь информация, полученная из всех мест работы различных структурных подразделений организации. В японской системе важное значение придают интенсивному общению работников и их участию в управлении, например кружки качества. Японская система принятия решений в управлении персоналом ориентирована, как правило, на корпоративность.

Финские ученые и специалисты значительное внимание уделяют объему затрат времени руководителя, принимающего кадровое решение, и обращают внимание на анализ использования индивидуального времени и применения технических средств, ускоряющих процесс принятия кадровых решений.

Американские ученые при принятии кадровых решений часто проводят опросы мнения руководства и рядовых работников организации. Опросы касаются: заработной платы, возможностей продвижения по службе, профессионального развития, условий труда, заботы о человеке и др. Все это затем используется в процессе совершенствования принятия решений в системе управления персоналом.

Английские фирмы в своей повседневной практике принимают решения по планированию работы персонала, формированию кадровой политики и ее документированию. В организациях достаточно качественно отлажена система принятия решений по найму, отбору и обучению персонала, оценке исполнения и оплате труда, а также по социальному обеспечению, дисциплине и увольнению работников. В Англии придается большое значение подготовке, переподготовке кадров и наставничеству. Уделяется серьезное внимание оценке деловых качеств работника, взаимоотношениям с недовольными сотрудниками.

Таким образом, в процессе управления персоналом организации основными становятся проблемы подготовки, принятия и реализации кадровых решений. Это обусловлено тем, что для руководителей любого иерархического уровня принятие кадровых решений является главной задачей, которую они обязаны решать в процессе своей управленческой деятельности. Знание методов, технологий и средств решения кадровых задач является необходимым элементом квалификации руководителей.

При этом важно четко выявлять сущность и содержание кадровых решений, качественно определять требования, предъявляемые к разработке и принятию указанных решении, владеть процессом организации принятия кадровых решений.

В методическом плане принятие кадрового решения включает ряд этапов:

1. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных кадровых решений целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых кадровых решений.

2. Принятие кадрового решения руководителем. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов кадровых решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к руководителю.

Наряду с результатами экспертизы при принятии кадрового решения руководитель учитывает дополнительную персональную информацию, которая может быть доступна лишь ему как руково-дителю.

3. Разработка плана действий. Это важно, поскольку от выбранных действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков зависит очень много в реализации принятого кадрового решения.

4. Контроль за реализацией плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятого плана действий по практическому претворению кадровых решений.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в сфере работы с персоналом.

5. Анализ результатов развития кадровой ситуации. Реализованный план должен быть подвергнут тщательному анализу.

Проблема принятия кадрового решения рассматривается с позиции конкретной организации, конкретной деятельности или определенной кадровой функции.