4.6. Формирование резерва кадров
Кадровый резерв – это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей в организации (Т.Ю. Базаров, Е.В. Охотский).
Формирование кадрового резерва – неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики. Наличие подготовленного кадрового резерва является непременным условием практического осуществления курса на развитие организации, внедрение инноваций, рационального использования ее кадрового потенциала.
Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в рыночных условиях кадрового состава, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции на соответствующих должностях.
Основополагающими принципами формирования кадрового резерва являются:
– актуальность резерва; потребность в замещении должностей должна быть реальной;
– объективность в подборе и зачислении в резерв; ее соответствие заслугам и способностям работников, необходимым для выполнения более ответственной работы;
– компетентность и профессионализм;
– перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры;
– ответственность руководящих должностных лиц за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.
Структура кадрового резерва. Кадровый резерв создается на замещение управленческих должностей в соответствии с иерархической структурой организации.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности:
1. Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, – профессиональная карьера.
2. Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, – руководящая карьера.
По уровню категорий должностей:
– первый уровень – все специалисты организации;
– второй уровень – заместители руководителей различного ранга;
– третий уровень (основной резерв) – руководители различных рангов.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
– руководящие работники структурных подразделений;
– главные специалисты;
– специалисты, имеющие соответствующее образование и опыт работы;
– молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;
– участники прошлых конкурсов на замещение вакантных должностей.
Работа с резервом, как и многие другие кадровые технологии, является комплексной и базируется на взаимосвязи кадрового менеджмента и направленной работы с резервом (рис. 65).
Рис. 65. Структура работы с резервом
Этапы работы с резервом:
1. Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
– спрогнозировать изменение структуры организации;
– усовершенствовать продвижение специалистов по службе;
– определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
– определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
– потребность в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
– фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку специалист, зачисленный в резерв;
– примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных специалистов, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки или в связи с выездом в другой регион и др.;
– число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
– категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от специфики деятельности;
– возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
– персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
2. Формирование и составление списка резерва включает:
– формирование списка кандидатов в резерв;
– создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
– кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
– кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
– какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
– анализ документальных данных (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации специалистов и других документов);
– интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
– наблюдение за поведением специалиста в различных ситуа-циях;
– оценка результатов трудовой деятельности;
– метод заданной группировки специалистов – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:
– требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
– профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
– перечень должностей, занимая которые, специалист может стать кандидатом на резервируемую должность;
– предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
– результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
– выводы и рекомендации последней аттестации;
– мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
– результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Критериями подбора в кадровый резерв являются высокий уровень профессионализма, прогрессивные личностные характери-стики.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
– оценка кандидатов;
– сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
– сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
При оценке деловых и личных качеств специалиста, составлении характеристики на кандидатов в резерв и определении направлений их подготовки используются следующие методы:
– предварительное изучение личных дел специалистов;
– анализ результатов их деятельности, выполнения должностных обязанностей, конкретных поручений, материалов аттестаций и конкурсов, общественного мнения;
– собеседование, тестирование, анкетирование, экспертный опрос, групповая дискуссия и др.
3. Подготовка кандидатов.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
– индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
– стажировка в должности;
– обучение по программам подготовки или переподготовки.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются три вида программ.
Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.
Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется в форме деловых игр по специальным проблемам, решения конкретных задач, связанных со спецификой деятельности, и т.д.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв.
Индивидуальные планы подготовки специалистов, включенных в резерв, предполагают следующие закрепления теоретических знаний в практической деятельности:
– перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и знаний;
– исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его отсутствия с целью получения опыта руководящей работы, приобретения организаторских навыков;
– стажировку на вышестоящей должности;
– проверку на поручениях решения отдельных вопросов по той должности, на которую готовится резервист;
– участие в подготовке проектов решений, совещаний, слушаний, заседаний организации и управления и т.д.
Условия эффективности резерва:
– своевременное назначение на должности лиц, прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;
– ежегодное уточнение состава резерва, документирование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерв лиц, не получивших назначение;
– календарное согласование сроков формирования резерва и заказа на переподготовку и повышение квалификации кадров;
– повышение престижа организации.
Методика формирования резерва дана в прил. 28.