2.4.2. Многокритериальная портфельная матрица «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании»

Привлекательность матрицы БКГ обуславливается, в том числе и относительной простотой построения, поскольку при этом используются всего два критерия. В то же время, положение на рынке не всегда определяется только на основе двух этих критериев и принимаемые стратегические решения должны основываться на множестве факторов внешней среды. В этом смысле матрица БКГ весьма эффективный инструмент для анализа имеющейся ситуации, которая явилась следствием прошлых усилий компании, но не столь эффективна для принятия управленческих решений направленных на будущее. В качестве развития матрицы БКГ для портфельного анализа была разработана многокритериальная матрица «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании». При ее построении учитывается множество параметров, включая емкость рынка, темпы его роста, особенности конкурентной борьбы, деятельность поставщиков и посредников, сила потребителей, сильные и слабые стороны фирмы и т.д.

На основе проведенных расчетов строится матрица, форма которой представлена на рисунке 2.7.

Для всех полей существуют стандартные стратегии, которые, однако, не должны реализовываться в любом случае. Для полей:

• 4, 7, 8рекомендуются стратегии полного исчерпания возможностей и деинвестирования;

• 1, 5, 9 – селективные стратегии;

• 2, 3, 6 – стратегии роста и инвестирования.

От тех стратегических полей деятельности, в которых компания проигрывает своим конкурентам, следовало бы отказаться (поле 7) (стратегия ликвидации) осуществляястратегии деинвестирования. Поля со слабой привлекательностью (поля 4 и 8) должны использоваться компанией до тех пор, пока все возможности получения прибыли не будут исчерпаны. Инвестиции в данные сферы деятельности должны быть прекращены (стратегии сокращения инвестиций).

Привлекательность рынка	Высокая	0 3,33 6,67 10	1 Избирательное развитие		2		3 Наступательный рост
	Средняя		4		5		6
	Низкая		7 Ликвидация		8		9 Минимальные инвестиции
			0	3,33		6,67		10
			Слабая		Средняя		Сильная
			Конкурентная позиция

Рис. 2.7. Многокритериальная портфельная матрица

Для полей со средней привлекательностью (поля 1, 5 и 9) используются селективные стратегии. В поле 1, например, можно попытаться усилить конкурентные позиции путем использования новых технологий или построения эффективной системы сбыта (стратегии инвестирования для проникновения или инвестирования для восстановления позиций), сместив, таким образом, соответствующий вид деятельности в поле 2 или даже 3. Для полей 5 и 9 наиболее предпочтительной является стратегия исчерпания возможностей.

Поля 2, 3 и 6 являются наиболее перспективными, а потому более привлекательными для компании. Здесь необходимы стратегии активного инвестирования для удержания позиций, причем необходимо точно определить, во что необходимо вкладывать средства – технологии, квалификация персонала, совершенствование сбыта, коммуникации или что-то другое.

Анализ многокритериальной матрицы проводится также как и анализ матрицы БКГ. Не смотря на то, что рассматриваемая модель является более гибкой, по сравнению со своей предшественницей, она обладает следующими слабыми сторонами:

• возрастает уровень субъективности оценок, что может привести к более сложным ошибкам измерения. Это проявляется в выборе показателей, их весовых коэффициентов и количественной оценке критериев;

• с ростом показателей процедура оценки усложняется, особенно при условии неполноты и/или неточности информации;

• небольшая неточность весовых коэффициентов может существенно исказить конечные показатели, указывая на неверные стратегии;

• все рекомендации, формируемые на основе портфолио-анализа, являются предварительными и достаточно общими и нуждаются в уточнении.

Следует понимать, что цель анализа продуктового портфеля состоит в содействии стратегическому мышлению, а не в его подмене. С этой позиции подобный процесс может и должен приносить пользу.

Эффективность портфолио-анализа в значительной степени базируется на регулярном и полноценном сборе маркетинговой информации, от качества которой зависит верность выводов и рекомендаций, и оптимальном и реальномсегментировании рынка.

Использование портфолио-анализа позволяет:

• сбалансировать приоритетность стратегических и конъюнктурных целей компании, направляя усилия руководство на обеспечение наличия товаров приносящих прибыль в текущем периоде и товаров обеспечивающих прибыль в стратегической перспективе;

• заставить компанию учитывать как свой конкурентный потенциал, так и привлекательность конкретного рынка;

• повысить эффективность распределения ресурсов компании между различными направлениями ее деятельности;

• определить наиболее эффективные стратегии для каждого из имеющихся в портфеле компании продуктов, обеспечивая максимально возможную прибыль;

• сформировать общие цели и устранить противоречия между различными подразделениями компании и руководителями.