53. Многокритериальная матрица Мак-Кинси (General Electric) как дополнение к матрице бкг.

Основой стратегического планирования фирмы является продуктовая или товарная стратегия.

Продуктовая стратегия туристского предприятия - это деятель­ность по формированию ассортимента выпускаемой продукции и раз­работка направлений оптимизации продуктового ряда, наиболее пред­почтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия в целом.

Ассортимент туристского предприятия – это перечень всех видов предлагаемых туров и услуг.

Основой продуктовой стратегии является анализ структуры ассортимента выпускаемых туристических продуктов. В качестве аналитического инструмента здесь могут использоваться концепция жизненного цикла товара, а также матрицу БКГ.

Как известно, каждый предложенный на рынок то­вар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей. Для изучения этого цикла жизни продукта менеджеры ресторанов, гостиниц и турфирм используют концепцию жизненного цикла товаров. Концепция жизненного цикла товаров описывает эволюцию про­дукта с момента его первоначального появления на рынке до полного прекращения его реализации. Концепция исходит из того, что любой товар, ка­кими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обла­дал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершен­ным товаром.

Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет соответствующим образом оптимизировать структуру предлагаемых на рынок туристических продуктов и сформировать продуктовый портфель предприятия.

Продуктовый портфель предприятия туризма – это оптимальная совокупность продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Для эффективной оценки продуктов, входящих в продуктовый портфель турфирмы, используют также матрицу «привлекательность – конкурентоспособность», которая иногда еще называется матрицей General Electric (GE) или матрицей Мак-Кинси. Следует сразу заметить, что матрица Мак-Кинси является неким дополнением матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрицы), расширяя и дополняя ее.

Матрица Мак-Кинси предполагает, что привлекательность рынка зависит от его размеров, ежегодного прироста, доступности, наличия сбыто­вой сети и т.д. Конкурентоспособность фирмы может быть охаракте­ризована величиной издержек, отличительными свойствами товара, методом продаж, известностью, имиджем.

Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

В матрице Мак-Кинси используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фирмы: низкой, средней и высокой. В итоге получается матрица, разбитая на девять квадрантов, объединенных по тройкам в три зоны.

В квадрантах 1, 2, 4 указываются сильные стратегические продук­ты, в которые компании выгодно вклады­вать инвестиции для обеспечения их роста. Квадрант агрессивного роста аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ. Правые нижние квадранты 6, 8,9 - это зоны слабых по своей привлекательности про­дуктов, из которых пытаются выжать максимум прибыли и затем избавиться. Квадрант 9 - деинвестирование анало­гичен квадранту «собак». В квадрантах 3, 5, 7 располагаются средние по своей общей привлекательности продукты. Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «кошки» матрицы БКГ) - это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе, при под­держке эти продукты превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Руководство должно предвидеть, какое положение будет занимать каждое из подразделений в следующие 3-5 лет при использовании данной стратегии.

Сравнивая матрицу Мак-Кинси с БКГ-матрицей, можно сказать, что первая из них, являясь многокритериальной, более гибкая по сравнению со второй, поскольку не предполагает логиче­ской связи между показателями конкурентоспособности и денеж­ными потоками как единственно возможной, хотя и имеет свои не­достатки: сложность измерений и оценок.

В целом матрица Мак-Кинси более продвинута, чем БКГ-матрица в 3 аспектах:

1).Привлекательность рынка используется как параметр привлекательности отрасли, вместо роста рынка.

2).Конкурентное преимущество заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности.

3).Матрица Мак-Кинси работает в формате матрицы 3х3, тогда как БКГ-матрица - в формате 2х2. Это также объясняет большую изысканность.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, область проигравших, средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.