1.4.7. Планування діяльності підприємства
З погляду окремого підприємства, що діє в ринковому середовищі, можна виділити наступні види планів:
стратегічний план – довгостроковий план, що, як правило, охоплює період в 10÷15 років, у якому формулюються головні цілі підприємства на перспективу, конкретні задачі, прив'язані за часом і ресурсами, загальна стратегія досягнення поставлених цілей;
довгострокові плани – плани, що розробляються на кілька років і націлені на рішення окремих самостійних проблем стратегії підприємства. Такі плани розробляються найчастіше як складова частина стратегічного плану;
поточні плани – плани, у яких погоджуються всі напрямки діяльності підприємства і робота всіх функціональних підрозділів на поточний фінансовий рік. Охоплюють збут, виробництво, дослідження і розробки, постачання, маркетинг, розвиток персоналу і фінансові результати. Мають детальний характер і розробляються по функціональних підрозділах у формі бюджетів, коли для реалізації конкретних планових задач передбачається виділення певних ресурсів. Сукупність бюджетів знаходить висвітлення в річному фінансовому плані, де плануються грошові потоки, прибуток, збитки, стан балансу компанії;
оперативні плани – детальні плани, присвячені рішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризуються великою різноманітністю використовуваних прийомів і методів;
інвестиційні проекти – плани капітальних вкладень, що направляються на створення нових виробничих потужностей. Мають довгостроковий характер, іноді період, на який розробляються такі проекти, збігається з терміном служби створюваних виробничих потужностей. Підприємства можуть також здійснювати і планувати портфельні інвестиції, тільки механізм рішень у цій сфері має свій інструментарій;
бізнес-план – план створення нового підприємства, виходу на ринок і забезпечення прибутковості господарської діяльності.
1.4.7.1. Стратегічний план
Стратегічне планування включає три взаємозалежних задачі: розробка місії підприємства, представлення місії у вигляді довгострокових і короткострокових задач і окреслення стратегії досягнення поставлених цілей.
Визначення місії підприємства являє собою відповідь на питання – „Що буде являти собою наше підприємство через 5÷15 років”. Іншими словами, керівництво підприємства повинно розібратися з тим:
що являє собою підприємство?
що воно робить, у яких конкретних вузьких сферах діяльності воно працює?
які напрямки розвитку підприємства?
Формулювання місії буває, зазвичай, досить загальним, але, в той же час, специфічним для кожного підприємства і не висвітлює його індивідуальне розуміння свого майбутнього бізнесу.
Загальне формулювання місії вимагає конкретизації в вигляді установки вузлових цілей і задач розвитку. Краще, коли задачі вдається сформулювати в числовому вираженні. Робота з розробки місії і постановці конкретних цілей визначаються не стільки фахівцями з планування, скільки всіма керуючими підприємством, і в першу чергу керівниками вищої ланки. В ідеалі, конкретні цілі повинні бути поставлені перед кожним підрозділом підприємства. Зазвичай, якщо для якихось підрозділів не вдається сформулювати свої цілі в межах загальної місії підприємства, це є сигналом до необхідності вдосконалювання організаційної структури.
Вироблення місії і визначення задач підприємства вимагає завершення у формі розробки стратегії підприємства. В загальному вигляді стратегію можна визначити як систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію задач підприємства і виконання позначеної мети. Процес розробки стратегії можна розділити на чотири етапи: 1) визначення стратегічного положення підприємства по окремих факторах; 2) узагальнена оцінка сукупної взаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів; 3) визначення стратегічних альтернатив; 4) вироблення стратегії, що задовольняє сформованій ситуації і задачам. Схематично цей процес показано на рисунку 1.4.10.
Рис.1.4.10-Етапи розроблення стратегії підприємства
Тоді як розробка місії і постановка цілей у більшій мірі ступені ґрунтується на мистецтві, ніж на загальноприйнятих методиках, для визначення стратегії використовується апробований практикою інструментарій. Процес розробки стратегії схематично зображений на рисунку 1.4.11.
Рис.1.4.11-Методичний підхід до розробки стратегії розвитку підприємства
Аналіз галузі передбачає рішення наступних задач:
визначення головних економічних характеристик галузі;
визначення рушійних сил розвитку галузі;
оцінка сил конкуренції;
оцінка конкурентної позиції підприємства в галузі;
прогноз ймовірних дій найближчих конкурентів;
визначення ключових факторів успіху (КФУ);
оцінка перспектив розвитку галузі.
Аналіз стану підприємства, націлений на рішення наступних проблем:
оцінка існуючої стратегії: чи працює вона на посилення позиції підприємства;
проведення SWOT-аналізу (сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні погрози і можливості, зв'язані зі зміною зовнішнього середовища);
порівняльна оцінка конкурентного положення підприємства;
порівняльна оцінка структури витрат підприємства і конкурентів.
При визначенні стратегії альтернатив підприємства ключовими проблемами є наступні:
Визначення реальних можливостей для зміни стратегії:
наявність обмежень у поліпшенні прийнятої стратегії;
можливий простір для докорінної зміни стратегії.
Визначення таких напрямків зміни стратегії, що дозволяють створити істотні конкурентні переваги.
При проведенні аналізу галузі, стану компанії, можливостей вибору альтернативних напрямків розвитку підприємства виконується основна робота по формуванню нового підходу до нової стратегії. На заключній стадії відбувається детальна розробка самої стратегії і її формалізація у виді стратегічного плану. Процес стратегічного управління не закінчується розробкою стратегічного плану; він включає практичну реалізацію передбачених у плані дій, відслідковує зміни в зовнішньому середовищі і конкурентному стані самого підприємства, а також коректування чи істотну зміну прийнятого стратегічного плану при зміні цілей чи умови існування підприємства.
Для розробки стратегічного плану необхідно мати інформацією, що необхідна для аналітичної роботи. Одержання такої інформації, її коректування, ведення бази даних – задача самого підприємства, яка вимагає серйозних фінансових витрат, організаційних зусиль і наявності кваліфікованих менеджерів. Але навіть при добре поставленій роботі з інформацією, в ряді випадків одержати реальну інформацію просто неможливо. Це має відношення, наприклад, до невизначеності зміни зовнішньої обстановки чи до даних зі структури витрат конкурентів, які є, як правило, їх комерційною таємницею. У цьому випадку, все рівно, необхідно зробити спробу визначити певну оцінку таких даних. Відносно зовнішнього середовища це може бути прогноз або сценарій розвитку обстановки, у відношенні конкурентів – експертні оцінки. Ступінь наближення цих оцінок до дійсності в значній мірі залежить від досвіду і кваліфікації управлінського персоналу підприємства. Важлива сама наявність таких оцінок, оскільки це дає можливість перевірити їхню обґрунтованість, відслідковуючи дії конкурентів чи події в зовнішньому середовищі і, користуючись новими даними, коректувати початкові оцінки, наближаючи їх до дійсності. Таким чином, інформація, що використовується при розробці стратегічного плану, часто має оцінний характер, але це не повинно бути перешкодою до самої спроби створення такого плану на підприємстві. Визнано, що краще мати будь-яку стратегію, чим не мати ніякої.