1.4.4. Функції і структура управління

Функції і структури управління знаходяться в діалектичній єдності. При створенні нового підприємства функції є основою для формування структури (підрозділів, посад, закріплення за ними прав, повноважень і відповідальності). При диверсифікованості або повній зміні профілю виробництва основою є структура, що визначає діапазон можливої зміни набору функцій. При цьому структура принципово не змінюється, тобто зберігаються ключові підрозділи і посади.

Керівники нових підприємств після завершення організаційного марафону по їхній реєстрації зіштовхуються з проблемами: як створити ефективний механізм управління? с чого почати? Можна керуватись здоровим глуздом і досвідом аналогічних організацій, а можна йти і по шляху створення „під себе” (під конкретного засновника й організацію) механізму управління, використовуючи відомі розроблені методики.

Перший варіант найдешевший і швидкий. Уже наступного дня можна створити підрозділи, апарат управління (директор, бухгалтер і т.д.) і наділити їх правами, повноваженнями і відповідальністю. У ряді випадків такий механізм добре спрацьовує.

Але в підприємництві виживає тільки той, хто робить все не просто добре, а краще, ніж інші (простіше, ефективніше, надійніше).

Засновники можуть або самі реалізувати досить прості методики формування механізму управління, або скористатися послугами професіоналів з консультаційних підприємств.

Професійний підхід полягає в наступних кроках:

формування тимчасової групи фахівців зі створення підприємства;

складання орієнтовного набору функцій виробництва і управління (з вказівкою трудомісткості);

формування остаточного набору за методикою функціонально-вартісного аналізу;

складання функціональної структури управління;

створення на базі функціональної структури управління організаційної структури.

Діючі підприємства – це в основному акціонерні товариства відкритого чи закритого типу, що вийшли зі сфери твердої державної опіки і намагаються реалізувати раніше накопичені ідеї в сфері виробництва товарів, послуг і інтелектуальної продукції.

Ентузіазм часто підштовхує керівників підприємств до швидких рішень по реорганізації системи управління, що часто зводяться до ламання старого (морально застарілого) і створенню нового механізму керування підприємством і відносин із зовнішнім середовищем. Це ламання починається зі структури. Скорочуються посади і підрозділи, у результаті настає функціональний нонсенс, тобто невідповідність функцій структурі керування.

Існують чотири групи функцій управління:

• активізуючі;

• гальмуючі;

• потенційні;

• нейтральні.

Активізуючі спрямовані на реалізацію поточних програм власника, гальмуючі – це данина старим підходам і традиціям (вони, до речі, грають важливу позитивну роль), потенційні спрямовані на реалізацію стратегічних програм власника і, нарешті, нейтральні – це функції, вплив яких на процес виробництва і управління мінімальний, вони важливі із соціальної сторони виробництва.

Усі ці групи функцій повинні бути присутніми у загальному наборі функцій процвітаючого підприємства, також важливі їх пропорції.

На практиці керівники активно скорочують гальмуючі, нейтральні, а іноді і потенційні функції, залишаючи в основному активізуючі. Але парадокс полягає в тім, що залишений набір активізуючих функцій починає згодом розподілятися на перераховані вище чотири групи. І від початкового обсягу активізуючих функцій залишається істотно менший. Добрі наміри керівників обертаються серйозною дестабілізацією в роботі підприємства.

Професійний підхід до рішення проблем управління для діючих підприємств полягає в наступному:

створення на конкурсній основі групи фахівців з розвитку підприємства;

складання орієнтовного набору функцій виробництва і управління (з вказівкою трудомісткості);

формування остаточного набору за методикою функціонально-вартісного аналізу;

складання функціональної структури управління;

порівняння цієї структури з існуючою;

внесення коректив у набір функцій;

внесення коректив в існуючу структуру в управління підприємством.