1.3.3. Вибір конкурентної стратегії

У будь-який даний момент часу можна будувати свою стратегію забезпечення конкурентоспроможності, спираючись лише на один з видів конкурентних переваг: або на більш низькі витрати, залучаючи покупців відносною дешевизною товарів у порівнянні з аналогічними виробами інших виробників, або на спеціалізацію, викликаючи інтерес у найбільш вибагливих клієнтів, що вимагають, насамперед високої якості. Але сполучати обидва види конкурентних переваг не можна – така спроба приведе тільки до невдачі, що доведено безліччю прикладів.

Маючи таке тлумачення видів конкурентних переваг, можна вибрати найбільш прийнятну стратегію забезпечення і підтримки конкурентоспроможності. Але перш ніж охарактеризувати типи таких стратегій, треба ввести ще одне поняття – „діапазон конкуренції”, що позначає широту тієї номенклатури товарів, що передбачається виготовляти і продавати.

Тепер можна скласти схему, що зводить воєдино всі основні типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності (рис. 1.3.3).

Діапазон конкуренції	Вид конкурентних переваг
	понижені витрати	Спеціалізація
Широкий	Орієнтація на витрати А 1	Унікальність та лідерство по якості товару А2
Вузький	Акцент на витрати Б1	Вибірна спеціалізація Б2

Рис.1.3.3-Основні типи конкурентних стратегій (стрілками показані можливі варіанти переходу від однієї стратегії до іншої)

Щоб краще зрозуміти зміст цих стратегій, розглянемо їх на прикладі одного з світових ринків – ринку суден, де відповідно до цих стратегій діють чотири групи виробників: з Японії, Південної Кореї, Скандинавських країн і Китаю.

Японські суднобудівні підприємства розвивають свої операції у відповідності зі стратегією А2 (унікальність і лідерство по якості товару). Це означає, що вони роблять кораблі вищого світового рівня якості, причому за широкою номенклатурою, а також навчилися виготовляти судна нових типів або з унікальними параметрами (відомо, наприклад, що саме Японія виступила піонером в області виготовлення супертанкерів).

Природно, що японські судна дорожчі, але зате вони краще, що може знайти заможний покупець, якщо він хоче одержати корабель вищої якості або нестандартне судно.

Суднобудівники Південної Кореї теж виготовляють широку гаму кораблів, але їхня стратегія конкурентної боротьби заснована все-таки не на спеціалізації, а на більш низьких витратах виробництва (А1). Це означає, що верфі цієї країни виготовляють великий асортимент кораблів стандартного світового рівня якості і зі стандартної (тобто помітно більш низкою, чим у японців) ціною.

Суднобудівники Скандинавії не можуть дозволити собі випуск широкої гами кораблів, це було б занадто ризиковано при масштабі економіки їхніх країн. Тому вони зосередилися на випуску кораблів тільки двох типів: круїзних лайнерів і криголамів, тобто зробили акцент на спеціалізацію при вузькій номенклатурі продукції (стратегія Б2). Їхні кораблі являють собою вищий світовий рівень у своїх класах і коштують недешево. Але той покупець, якому потрібен найбільш комфортабельний круїзний лайнер або безперечно надійний корабель для плавання в льодах і який не занадто стиснутий у коштах, відправляється замовляти таке судно саме в Скандинавію.

І, нарешті, китайські суднобудівники. Їхні верфі теж поки не можуть забезпечити випуск широкого набору судів, а тому конкурентоспроможність досягається за рахунок випуску судів лише декількох типів, але зате судна ці найбільш дешеві і тому доступні самому малозабезпеченому покупцю, що не пред'являє особливих вимог до якості, аби корабель не потонув і міг рухатися своїм ходом (стратегія Б1).

Зазвичай, престижніше діяти у відповідності зі стратегією А2, виступаючи в ролі законодавця світового технічного прогресу. Але успішно працювати (навіть на світовому ринку!) можна і при стратегії Б1, якщо на товарний ринок приходить досить багато покупців із вкрай обмеженими фінансовими можливостями.

Вибір же найбільш придатної стратегії конкуренції залежить від наявних можливостей. Так, якщо устаткування застаріло, кваліфікація працівників невисока і немає цікавих технічних новинок „за плечима”, але зате не занадто висока заробітна плата та інші витрати на виробництво, то можна прийняти на озброєння стратегії А1 чи Б1 (у залежності від того, яку широку номенклатуру товарів виробляти).

Якщо ж сировина і матеріали обходяться надто дорого, але зате є непогане устаткування, відмінні конструкторські розробки чи винаходи, а працівники мають високу кваліфікацію, то варто спробувати досягти конкурентоспроможності за рахунок організації випуску товарів унікальних чи з таким високим рівнем якості, що окупить в очах покупців і чималу собівартість (стратегії А2 і Б2).

Природно, що зовсім не обов'язково дотримуватись тільки однієї, колись обраної стратегії конкуренції. Саме це і відображають стрілки на рис. 1.3.3.

Почавши, припустимо, зі стратегії Б1, тобто освоївши випуск одного-двох виробів, доступних широкому колу небагатих покупців, далі можна готуватися до освоєння іншої стратегії. Якщо піти при цьому по шляху розширення асортименту, зберігаючи всі ціни настільки ж низькими, що виправдовують не особливо високий рівень якості, то це буде стратегія А1, яка дозволить і різко збільшити обсяги реалізації, і суми одержуваного прибутку (при досить помірній рентабельності, тобто не занадто високому відношенні цього прибутку до суми вкладених у справу власних і позикових засобів). Цієї стратегії зараз, наприклад, успішно дотримується Китай, що збільшує щорічно свій експорт на 30 % і вже заповнив світові ринки своїми дешевими моделями одягу і взуття помірно-стандартної якості.

Якщо ж переважно не розширювати асортимент, а всі доходи направити на підвищення якості товарів, то цей шлях приведе до стратегії Б2 і принесе підприємству репутацію висококласного виробника, за товари якого не шкода і заплатити більше. Ймовірно, цей шлях розвитку не обіцяє дуже великого прибутку, але зате може забезпечити досить високий рівень рентабельності вкладеного капіталу. І якщо Ви потім побажаєте акціонувати свою справу і випустити акції у відкритий продаж, то їхня ціна може виявитися досить високою – її буде підкріплювати гарна репутація і пристойний рівень рентабельності.

Завершити розгляд шляхів досягнення конкурентоспроможності і значення їх для генерації і відбору інвестиційних ідей і проектів слід нагадуванням про те, що усі види конкурентних переваг поділяються на дві групи: переваги низького порядку і переваги високого порядку.

Переваги низького порядку зв'язані з можливістю використання дешевих ресурсів(робочої сили, матеріалів (сировини), енергії).

Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони дуже мінливі і легко можуть бути втрачені або через ріст цін і заробітної плати, або через те, що ці дешеві виробничі ресурси точно так само можуть використовувати (чи перекупити) конкуренти. Іншими словами, переваги низького порядку – це переваги з малою стійкістю, не здатні забезпечити Вам перевагу над конкурентами надовго.

Інша справа – переваги високого порядку. До них прийнято відносити: унікальну продукцію, унікальну технологію і фахівців, гарну репутацію підприємства.

І дійсно, якщо конкурентні переваги досягнуто за рахунок випуску на ринок унікальної продукції, заснованої на власних конструкторських розробках, то для нейтралізації таких переваг конкурентам необхідно або розробити аналогічну продукцію, або створити щось краще, чи, на сам кінець, поцупити секрети за допомогою промислових шпигунів. Зрозуміло, усі три варіанти недешеві і, вже, принаймні, вимагають чималого часу для реалізації. А в результаті виходить, що на якийсь час підприємство виявляється на ринку в особливому положенні – воно стійко конкурентоспроможне.

Усе це справедливо і стосовно до унікальної технології, ноу-хау і кваліфікованих фахівців. Їх важко відтворити чи зманити, а завдяки цьому положення підприємства на ринку виявляється дуже стійким.

Особливо цінна конкурентна перевага – гарна репутація підприємства. Досягається вона за великих зусиль, повільно і вимагає великих витрат на її підтримку. Недарма ж американські автомобільні компанії при виявленні найменших дефектів відзивають на свої заводи тисячі раніше реалізованих машин для безкоштовного усунення цих дефектів. Вони керуються бажанням зберегти добре ім'я підприємства, а не тільки побоюванням перед майбутніми позовами страхових компаній з можливих аварій. Тому не дивно, що за кордоном усі підприємства приділяють настільки велику увагу так званим паблік релейшнз, тобто відносинам із громадськістю з метою формування і збереження своєї доброї репутації.

Приймаючи все це до уваги, варто визнати найбільш надійними стратегіями забезпечення конкурентоспроможності А2 і Б2, але для початку цілком придатні й А1 і Б1. У всякому разі, тепер можна більш усвідомлено вирішувати, чи варто братися за випуск того чи іншого товару.