1.3.4. Оцінка ринку збуту

Типовий процес дослідження ринку передбачає чотири стадії:

• визначення типу даних, що вимагаються;

• пошук цих даних;

• аналіз даних;

• реалізація заходів, що дозволяють використовувати ці дані на користь підприємству.

У першу чергу необхідна інформація про те, хто буде покупцем, яка буде ніша на ринку. Немає нічого більш помилкового, ніж думати, що достоїнства товару настільки очевидні, що його захочуть купити всі жителі визначеного регіону або всі підприємства тієї чи іншої галузі. Виходить, треба розпочинати з серйозного вивчення і прогнозування ринку і пошуку відповіді на питання про те, хто, чому, скільки і коли буде готовий купити продукцію завтра, післязавтра і взагалі на протязі найближчих двох років.

Такий моніторинг вимагає певної етапності в пошуках відповіді. Може здатися, що це занадто складно, але процедура, про яку поведено мову нижче, гарна тим, що вона змушує підприємця реалістично підійти до аналізу свого майбутнього ринку і допомагає одержати достовірну оцінку його дійсного потенціалу.

Отже, перший етап – оцінка потенційної місткості ринку, тобто загальної вартості товарів, що покупці визначеного регіону можуть купити, скажемо, за місяць або за рік. Величина ця залежить від багатьох факторів: соціальних, національно-культурних, кліматичних, а головне – економічних, у тому числі від рівня доходів (чи заробітку) потенційних покупців, структури їхніх витрат (у тому числі сум заощаджень або інвестицій), темпів інфляції, наявності раніше куплених товарів аналогічного чи подібного призначення і т.д. Зазвичай, сам набір факторів, що враховуються, залежить від характеру об'єкта. Наприклад, якщо мова йде про впровадження нового типу верстатів, треба врахувати і структуру вже наявного верстатного парку, і зрушення в асортименті продукції, що випускається з допомогою цих верстатів, (чи буде корисний новий товар при виготовленні нової продукції покупцями).

Другий етап – оцінка потенційної суми продажів, тобто тієї частки ринку, що, в принципі, можна сподіватися захопити, і, відповідно, тієї максимальної суми реалізації, на яку можна розраховувати при наявних можливостях. В результаті такого аналізу, зрештою, визначається приблизний обсяг продажів за фіксований період часу (місяць чи рік). Але це не говорить про те, що він буде отриманий у перший же місяць роботи.

Тому потрібний третій етап, третій крок до реальної оцінки ринку – прогноз обсягів продажу. Іншими словами, на цьому етапі має бути оцінено, скільки реально можливо продати (виручити за виконані послуги) при наявних умовах діяльності, передбачуваних витратах на рекламу і рівні цін, і головне – як цей показник може змінюватися в динаміці місяць за місяцем, квартал за кварталом, та й на скільки років уперед.

Підготовка такого прогнозу теж можлива за допомогою всіляких методів, найбільш складні з яких передбачають використання великих масивів статистичної інформації, методів математичного моделювання, проведення маркетингових експериментів і вимагають відповідних витрат. Це під силу і необхідно великим підприємством, для яких помилка в оцінці ринку загрожує мільйонними збитками через низьку окупність вкладених інвестицій. У тих же випадках, коли мова йде про дрібний бізнес, цілком можливо обмежитися просто експертними прикидками, що базуються на власному професійному досвіді або досвіді фахівців, яким можна сплатити за консультацію.

Природно, що при оцінці ринку збуту неможливо абстрагуватися від інформації про можливих конкурентів: їх товарів, якості продукції, приблизних цінах і умовах продажу.

Необхідно забезпечити собі конкурентоспроможність навіть у боротьбі з самими грізними закордонними підприємствами. У книзі Ф. Котлера „Основи маркетингу” описується цікава історія великого індійського підприємства по виробництву металовиробів. Йому зненацька довелося зштовхнутися з конкуренцією з боку японської підприємства, що почало експортувати в Індію подібну продукцію, обравши при цьому для захоплення ринку метод цінової конкуренції, а простіше говорячи, запропонувавши покупцям свої товари на 15% дешевше, ніж раніш продавали індійці. Спочатку індійська підприємство не знайшло нічого кращого, як прийняти нав'язану йому комерційну тактику, і теж знизило свої ціни на 15%, щоб не втратити клієнтів.

Але японці провели негайно нове зниження цін – ще на 15%, і цій ситуації індійське підприємство вже наздогнати їх не змогло, тому що не мало настільки ж високого рівня ефективності виробництва. Здавалося, що гру програно. Але в цей момент керівники індійського підприємства, нарешті, оговталися і почали шукати альтернативну конкурентну стратегію. Нею виявилася зовсім не цінова конкуренція, а конкуренція якості, але якості, що розуміється в широкому змісті цього слова. Справа в тому, що в індійського підприємства були дві істотних переваги перед японськими конкурентами. По-перше, воно могло здійснювати постачання вітчизняним покупцям швидше, ніж заморські виробники, що весь товар доставляли морем і, не маючи складів, були прив'язані до графіка приходу суден у порти Індії. По-друге, індійці мали змогу поставляти в межах країни які завгодно малі партії металовиробів, формуючи їх прямо на підприємствах або на власних складах. Японці ж, за відсутності складів, намагалися продавати більш великі стандартні партії, кратні вантажопідйомності суден, що доставляли їхні товари покупцям.

Виявилося, що оперативність і постачання малими партіями були настільки істотні для багатьох індійських покупців, що виправдовували для них навіть більш високий у порівнянні з японськими товарами рівень цін. Загалом індійському підприємству вдалося не тільки вистояти в конкурентній боротьбі з японськими експортерами, але і збільшити обсяги своїх продаж.

Тому, аналізуючи конкурентів, треба намагатися врахувати усі фактори, що впливають на попит покупців, не обмежуючись лише очевидними параметрами; ціною й основними якісними характеристиками. Важливо зрозуміти, що насправді цікаво для майбутніх клієнтів і як можна задовольнити ці їхні потреби за більшої вигоди для своєї справи.