3. Чарльз Хэнди: По ту сторону уверенности – новое вне и внутри организаций

Из книги Ч. Хэнди «По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций». СПб. 2002.

Философия, или поиск смысла во всем, превращается в движущую силу экономики. На индивидуальном уровне каждый из нас будет отвечать за свою судьбу, так как поручить ее какой-либо организации будет невозможно, а это заста­вит нас определиться с жизненными приоритетами. Та­ким образом, обстоятельства превратят всех нас в фи­лософов (с. 17).

Мир, что удивительно, не претерпел серьезных измене­ний. Как мне кажется, мы почти ничего не предприни­маем, чтобы повлиять на свою судьбу, будь то судьба страны, компании или нас самих (с. 20).

… Это угнетает. Если ничего не делать, жизнь так и останется накликанной бедой, самосбывающимся пророчеством.

… Предпосылка для написания всех этих очерков состоя­ла и состоит в том, что мы не должны ждать, пока оно, это будущее наступит; мы можем сами создавать его, вот только времени у нас не так уж много. Будет печально, если мы отдадим наше будущее «на откуп» своему же прошлому (с. 21).

* * *

Мир — отнюдь не неразрешенная головоломка, ждущая, когда какой-то гений разгадает ее секрет. Мир, или основная его часть, — это пустое пространство, которое необходимо чем-то за­полнить. Понимание этого изменило мою жизнь. Мне больше не надо было ждать и наблюдать, как решаются головоломки, я мог самостоятельно заняться заполнени­ем пространства. Я мог испытывать собственные идеи, изобретать собственные сценарии, создавать собственное будущее. Жизнь, работа, организация могли стать для Меня накликанной бедой, самосбывающимся пророче­ством, причем взывать о помощи было бы безрассудно (с. 26).

Куда интереснее думать, что ты создаешь мир заново, нежели чувствовать, что всего-навсего копируешь уже созданное (с. 27).

Что интересно, даже наука отказалась от поиска абсолютной уверенности и предсказуемости в пользу концепций Хаоса, Творчества и Неоднозначности. Возникает ощущение, что все вещи по природе сво­ей пусты и случайны. Чтобы понять, необходимо самостоятельно придти к мысли (с. 27).

Большинство людей не готовы к жизни в непоследовательном мире, предпочтут скорее цепи, нежели пустые пространства, железнодорожные рельсы, нежели прерии, даже если конечная «станция» называется не «Рай», а иначе. Для многих из нас мир ис­чезающей уверенности стал не более чем непонятным местом.

Люди больше не знают, какое место в жизни они за­нимают, кем хотят стать и как этого достичь. В конце концов, для некоторых богатство не заканчивается на накоплении состояния. Оказывается, что рынок хорош для торговли, но не для созидания (с. 27–28).

Мы не уверены даже в том, для чего вообще нужна жизнь; если, конечно, она является большим, чем про­сто генетической случайностью. Например, организация бизнеса — действительно ли стоит тратить лучшую часть жизни на то, чтобы обогатить акционеров? Зачем чело­веку еще большие богатства, когда у него уже есть дос­таточно для того, чтобы вести безбедное существование? Чтобы над его могилой установили плиту с надписью типа «Здесь лежит Чарлз Хэнди, который прославился своими расходами»? Увольте, так себя не обессмертить. В жизни должно присутствовать нечто большее, чем тра­та денег. И, тем не менее, и общество, и отдельные лично­сти в нем запоминаются после своей кончины не тем, как они заработали свои деньги, а тем, как они их потрати­ли. Расцвет талантов в эпоху Возрождения в Италии до сих пор заставляет трепетать наши сердца, и все благо­даря деньгам банкиров. Жизнь — сложная штука (с. 28).

Мир пустых пространств есть приглашение быть самим собой в самом полном смысле слова, но, в конечном счете, смысл нашей жизни раскрывают все равно другие <. . .>.

Путем к прогрессу обычно оказывается компро­мисс, а не победа. Или, если слово «компромисс» режет вам слух, назовем его балансом. Организации должны давать людям большую свободу, чем ту, к которой они привыкли, чтобы сохранить их лояльность и творческие способности. А для этого они вынуждены искать комп­ромиссы между корпоративным стремлением к контро­лю над всем и вся и индивидуальными потребностями в независимости. В моей жизни был период, когда я счи­тал должным посвящать работе все свое время и энер­гию. '’Я рада, что твои дела идут хорошо, — однажды сказала мне жена. — Но думаю, ты должен знать, что превратился в самого скучного из всех людей, которых мне доводилось видеть’’. Я изменил баланс; стал менее успешным в делах, но, надеюсь, более интересным по жизни (с. 29).

Если рынок хочет быть богатым и эффективным, он должен быть уравновешен симпатией. И только тог­да он «получит право» называться цивилизованным. <. . .> Однако создание гетто для бедных и гетто для богатых — далеко не луч­ший вывод. Необходимо перестраивать и наши города, и наши организации, чтобы убедить богатых вкладывать деньги в бедных. Поскольку если они не будут этого де­лать, то могут сами вскоре присоединиться к беднякам (с. 30).

Я эволю­ционировал от уверенности через восхищение возмож­ностями человека в неопределенном мире к тому, что я сейчас называю необходимым компромиссом между «Я» и «Они», дабы в каждой сфере жизни образовалось «Мы». Возможно, этот путь был пройден и до меня, но каждый из нас должен проделать его сам, даже если в итоге мы все придем к одному и тому же. Я надеюсь, что так и бу­дет, потому что с неожиданной кончиной коммунизма капитализм стал главным врагом самому себе. Мы дол­жны продемонстрировать, что можем построить достой­ное общество на базе свободы личности — свободы, которая не превращается в свободу без ограничений, в тиранию меньшинства за счет большинства (с. 30).

Каждому при­дется чем-то пожертвовать, чтобы в конце получить большее. Я боюсь, что в нашем обществе, в наших горо­дах или наших организациях мы этого не сделаем до тех пор, пока не поймем ради чего. И тут в повестке дня вновь возникает вопрос о «Смысле жизни», хотя сегод­ня в организациях его принято называть Миссией. В мо­лодости я слишком много путешествовал, чтобы заду­мываться о том, куда я направляюсь в жизни. Но чем старше становишься, тем больше думаешь о долгосроч­ной перспективе — вперед мы смотрим ровно настоль­ко, насколько можем видеть наше прошлое. Поэтому мои надежды связаны с людьми зрелыми, достаточно молодыми, чтобы в них еще горел огонь, но и достаточ­но взрослыми, чтобы задумываться о судьбе мира пос­ле одного события, в котором можно быть уверенным на все 100% — собственной смерти. Надо думать, это такие же люди, как и я. Самое сложное здесь — подкреп­лять свои слова реальными делами. Чисто интеллекту­альные путешествия приводят разве что в дома отдыха для престарелых (с. 31).

* * *

В октябре 1994 г. газета «Wall Street Journal» писала, что 75% новых безработных ранее были менеджерами, про­фессионалами, административными и техническими служащими (и их доля среди теряющих работу людей продолжает возрастать).

Дело тут не в экономическом спаде. Рецессия — все­го лишь короткий штрих на долгосрочной линии кор­поративной организации. Управляет же ее поведением усиливающаяся конкуренция на мировом рынке. Цено­вые войны и борьба за качество заставляют компании сокращать штаты до минимального числа сотрудников, единственной функцией которых является обслужива­ние потребностей покупателей, и небольшой стержне­вой части менеджеров, выполняющих функции поиска и удержания потребителей. Результатом становится массовое изгнание персонала с рабочих мест. Те, кто не связан со стержневыми бизнес-процессами, — юристы и повара, бухгалтеры и пиарщики, арт-директоры и ох­ранники, банковские экономисты и ремонтники банко­матов — все они вскоре окажутся в новых отношениях со своими теперь уже бывшими работодателями. Они станут более или менее независимыми деятелями в контрактной “бахроме” компаний – консультантами, временными сотрудниками всех сортов – и будут активно искать применение своему ремеслу и навыкам.Зачем держать на полной ставке сотрудника, когда он реально нужен два-три часа в неделю, а то и меньше? Куда лучше уволить его, а потом нанять по контракту и не тратиться на зарп­лату или жалование. Вознаграждение платится за выпол­ненную работу, заработная плата или жалование — за про­веденное на работе время, а это далеко не всегда одно и то же (с. 33 – 34).

Согласно последним подсчетам, как в Европе, так и в США число штатных рабочих и служащих организаций не достигает и половины всех взрослых трудоспособно­го возраста. Остальные занимаются собственным бизнесом, работают временно, на неполную ставку, не работа­ют, отбывают наказания, а также являются, по изящно­му выражению Организации экономического сотрудни­чества и развития, НДР (неоплачиваемыми домашними работниками (UDW, Unpaid Domestic Workers)) — пол этих «работников» угадать не трудно. Кстати, если «ра­бочий возраст» нынче следует воспринимать как нечто не ограниченное сверху или ограниченное хотя бы 70 годами, то доля полноценных работников в общей рабо­чей силе будет еще меньше.

Что же происходит? Новая конфигурация рабочего мира состоит как бы из трех вложенных друг в друга ко­лец. Представители внутреннего и внешнего колец нам уже знакомы. В центре же находятся корпоративные «жи­тели», инсайдеры, тот тип менеджеров, что столетиями процветают в любом коммерциализованном обществе — предприниматели, всю жизнь посвящающие своему биз­несу, высококвалифицированные руководители, перехва­тывающие древко «знамени», когда у предпринимателей опускаются руки, и молодые, целеустремленные покори­тели служебных лестниц, стремящиеся заменить собой старших по возрасту менеджеров. В эту стержневую груп­пу также входят технические специалисты, маркетин­говые стратеги и торговые работники, выступающие в роли агентов между покупателями и фирмой, изучающие и удовлетворяющие их потребности. Стержневой части живется относительно хорошо, именно ей выгодна фор­мула современного корпоративного бизнеса 1/2 х 2 х 3 — наполовину сократите число сотрудников, платите им в два раза больше, и выпуск возрастет в три раза.

Во внешнем кольце находятся взаимозаменяемые, «одноразовые» рабочие, будущее которых по сравнению с их прошлым представляется менее радужным. Они — те самые «кто-то» во фразе «кто-то должен это делать», самые малоквалифицированные клерки и чернорабочие, обслуживающий персонал сферы услуг. Многие из них, возможно, весьма значительная часть от целого, не способны принести фирме достаточную выгоду, чтобы покрыть издержки на свое содержание, а потому вскоре покинут категорию занятых и будут находиться на со­держании у общества в целом. Немаловажный вопрос: будет ли это содержание системы образования, профес­сионального обучения и трудоустройства в государ­ственном секторе или же содержание полиции, тюрем, ночлежек и пособий по безработице?

А вот в среднем кольце мы видим нечто новое. Это люди, которые по своей воле или по воле случая оказа­лись вне предприятий, но работают на них. Я называю их портфельными индивидами. Объяснить, что я имею в виду, проще всего фразой, которую я сказал своим окончившим колледж детям. «Надеюсь, вам не придет­ся искать работу», — сказал я тогда. Я не имел в виду праздность или жизнь за чужой счет. Я имел в виду, что вместо того, чтобы идти по пути карьерного роста или узкоспециальной деятельности, им лучше создать товар, услугу или приобрести навыки, составить портфель, ил­люстрирующий эти предложения, и искать для них по­купателей.

Я не призываю всех выбирать портфельный образ жизни. У кого-то может не оказаться иного выбора, кто-то сделает сознательный выбор — к последующему со­жалению или радости. В любом случае выход в эту зону рабочего мира требует переосмысления многих фунда­ментальных предположений о нашей жизни.

Прежде всего, мы должны будем отказаться от линей­ного — восходящего, как нам хотелось бы думать — ха­рактера наших автобиографий. Портфельный образ де­ятельности не имеет ничего общего с линейным, когда одна работа ведет к другой, лучшей, а в конце нас ждет нечто под названием успех (или провал). Линейный ха­рактер постепенно утрачивают и другие сферы жизне­деятельности, одни из которых называются семьей, дру­гие — развлечением, третьи — обязанностями (перед обществом, скажем, или перед собственной профессией, или перед церковью) и которые вместе с работой состав­ляют всю нашу жизнь.

Вместо этого портфельный образ заставляет относить­ся к жизни как круговой диаграмме, в которой разные сегменты означают различные виды деятельности и каж­дый раскрашен в свой цвет соответственно типу и объе­му предполагаемого вознаграждения. В одних случаях это деньги, в других — любовь, творческое удовлетворе­ние, власть, радость и тому подобные вещи. И, конечно же, диаграмма эта находится в постоянном движении, в зависимости от посвященного сегментам времени они увеличиваются или уменьшаются, в зависимости от по­лученной «прибыли» их расцветка становится ярче или тусклее, и происходит это не раз в несколько лет, а еже­недельно, каждый день.

Кто-то назовет такой образ жизни холистическим, подчеркивая тем самым его современность. Но для меня он больше напоминает образ жизни тех людей, вместе с которыми я рос в сельской Ирландии. Я не знал ни од­ного человека, который ходил бы на работу в офис. Все, с кем я был знаком, были фермерами, работающими на собственной земле, врачами с операционными в сосед­ней комнате, лавочниками, жившими на вторых этажах своих магазинов, учителями, чьим домом была школа, или пасторами, как мой отец, домом которых являлась церковь. Дом и офис, карьера и хобби, друзья по работе и друзья по жизни — все вместе. Наверное, история за­вершила свой очередной круг. Какой бы образ ни отра­жал портфельный тип наиболее адекватно — круговой диаграммы или глухой деревни, — он, прежде всего, взы­вает к переосмыслению идеи карьеры.

Для портфельного класса карьера приобретает новый смысл. Портфельные люди складывают образцы своего труда в папки, в точности как архитекторы или журна­листы, и, пользуясь этими примерами, продают свои ус­луги. Поначалу портфель состоит из одного клиента, одного проекта. Такая ситуация особенно характерна для многих в начале карьеры, когда они «привязываются» к какой-то организации, набираются опыта. Но постепен­но другие наши обязанности, включая воспитание детей, начинают требовать все больше времени и внимания, и чем способнее мы становимся, тем шире наши интересы и тем разнообразнее становятся портфели (с. 34 – 38).

Новое представление о карьере уже входит в обиход. Менеджеры по связям с общественностью, эксперты по маркетингу, даже руководители проектов и торговые представители начинают относиться к своей деятельно­сти как к актерскому ремеслу, стремятся получить хо­рошие РОЛИ В НОВЫХ ПОСТАНОВКАХ и не ждут, что какую-либо из них они будут играть вечно. (Нужен ли ещё какой – то дополнительный комментарий к тому, что наша жизнь в целом лучше всего описывается сюжетно-игровым языком? – О.Ш.) Организации, со своей стороны, если хотят удержать у себя лучших ис­полнителей, должны будут предлагать непрерывные се­рии привлекательных ролей. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицин­ской страховки уже недостаточно. Им необходимы слож­ности, которые нужно преодолевать, и возможность раз­виваться в своей профессиональной сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти пер­вое, второе и третье.

Сами себе менеджеры — вот кем становятся все боль­ше и больше людей. В каком-то смысле этот новый класс создается женщинами, для женщин и из женщин (с. 38).

Чтобы в этой жизни что-нибудь начало меняться, нужно сесть на телефон и начать самостоятельно изменять свою жизнь (с. 39).

В организациях будущего века, где останутся лишь самые необходимые профессионалы, люди будут уходить на пенсию в 55 лет, а то и раньше. В таком воз­расте говорить о покое просто смешно. У большинства впереди будет еще лет 20 активной жизни. Troisieme Age, как называют его французы, «Третий возраст»: сначала мы учимся, потом работаем, а потом живем. Но жить — не значит ничего не делать, ну разве что если вы очень богаты. В «третьем возрасте» тоже надо найти себе ра­боту, желательно работу по душе, которая позволит чув­ствовать себя нужным и незаменимым. Таким образом, почти половину трудовой жизни практически каждый из нас будет заниматься портфельной работой (с. 39).

Поэтому мы — вернее те из нас, кто еще не начал — должны как можно раньше попробовать «вкус» портфель­ной жизни. Разумная организация должна позволить своим людям немного трудиться на стороне, готовиться к «жизни после работы». (Поощрять высших руководи­телей компаний становиться консультантами в Восточ­ной Европе, например.) Если этого не делать, сотрудни­ки будут держаться за свои места в организациях «до последнего», боясь покинуть теплое гнездышко и уйти в холодную неизвестность. Подготовиться к портфель­ной жизни, иначе как попробовав ее, вряд ли возможно. А сделать это не так уж трудно. Чтобы создать порт­фель, необязательно делать все самому с полного нуля. Технологии сами вкладывают информацию и навыки в наши руки, так что любая женщина может получить до­ступ к знаниям, которые раньше принадлежали только самым крупным организациям (с. 39 – 40).

Мы можем имитировать организации. Они уже не стре­мятся делать все сами, и мы можем поступать соответ­ственно. Любая компания, большая или маленькая, се­годня по существу является брокером, посредником, сводящим воедино навыки и продукты разных людей. К примеру, когда моей дочери, дизайнеру-консультанту, нужно выполнить очередной проект, она нанимает стро­ителей. В современном бизнесе сначала находят покупа­теля, и только потом — способ его обслуживания. Идеи и посредничество не требуют большого капитала, только воображения, умения слушать (покупателя), и энергии, чтобы воплощать замыслы в дела силами других людей (с. 41).

Многие не знают, что делать, когда не надо манипу­лировать людьми или документами; некоторые не зна­ют, что делать, когда никто не манипулирует ими. И те, и другие находятся в зависимости от организации — это «рабочие руки», человеческие ресурсы, которыми пользу­ются другие люди или государственная система.

Факт остается фактом: хорошо это или плохо, но в будущем большинству из нас уготована именно порт­фельная жизнь. Организации более не будут «запасни­ками» людей. Рабочее сообщество идет на убыль. Нуж­ны новые модели и новые актеры, которые сделают для остальных этот путь менее пугающим … (с. 41).

* * *

Сами по себе открытые рынки ничем не лучше централизованного планирования. Ну­жен кусочек того и кусочек другого — федеративный компромисс (с. 48).

Но как бы то ни было, империи слишком дороги и слишком рискованны. Дешевле и безопаснее расширять деятельность при по­мощи альянсов и совместных предприятий. Альянсы, как и браки, каждый из них уникален, партнеры должны ужи­ваться, а не командовать друг другом, каждый должен строиться на взаимном уважении и общих интересах, а не на «штампах в паспорте» и жестком контроле. В та­ких обстоятельствах поневоле приходится делиться вла­стью, гарантировать друг другу автономию и поддержи­вать «брак» на доверии и общих целях, двух главных ингредиентах федерализма (с. 48).

Что хорошо для меня, должно быть хорошо для корпо­рации. Это принцип двойного гражданства, сведенный до уровня отдельной личности. Профессионалы верят в то, что японцы называют «самопросвещением», зная, что если не будут постоянно заниматься самообучением и развитием, то превратятся в невосполняемые активы. Они хотят, чтобы организация способствовала и помо­гала им в этом процессе обучения, оплачивала связан­ные с ним расходы и предоставляла отпуска. Со своей стороны, в случае выполнения своих условий они демон­стрируют высокую лояльность к организации. Однако в крупных федеративных структурах эту лояльность уже нельзя принимать как должное. Ее нужно завоевывать и непрерывно подкреплять. Если компания нарушает свой неписаный, а иногда и зафиксированный в письменной форме контракт об индивидуальном развитии работни­ков, или если она не замечает полученных знаний — воз­можно, новой квалификации — или не пользуется ими, человек чувствует себя свободным от каких-либо обяза­тельств перед нею (с. 64 – 65).

Парадоксально, но притом, что федерализм и не стре­мится к всемогущей монархии в центре, он нуждается в сильных лидерах в своих составных частях. Поиск и раз­витие таких лидеров всегда будут одним из самых глав­ных прав из тех, что зарезервированы за центром. Это бу­дет сродни превращению гармонии в унисон. Федера­лизм идет в ногу со временем — временем, когда ценятся и уважаются разнообразие и непохожесть, временем, ког­да люди стремятся заниматься своим делом и при этом быть частью чего-то большего, временем, когда люди ищут структуру, но не навязанную кем-то свыше власть (с. 65 – 66).

* * *

Вещи живут дольше своего пред­назначения, и то, что раньше было разумным, сегодня кажется сумасшествием. Мы не должны быть рабами своей истории.

Для чего же все-таки нужна компания: для самой себя или для общества? Ответ, я надеюсь, — для того и другого (с. 69).

Сегодня я убежден, что бизнес-школа вводила меня в заблуждение. Принципиальная цель компании состоит не в получении прибыли. Точка. Она состоит в получе­нии прибыли ради продолжения своего дела или других дел, причем лучше и обильнее (с. 72).

Говорить, что прибыль есть средство для достижения других целей и сама по себе целью не является — не про­сто софистика, а серьезный нравственный принцип. Тех, для кого средства самоценны, в обиходе обычно называ­ют нервными или одержимыми, как мою тетку, дотош­но следившую за тем, как мы оделись и прихорошились к ежевоскресному походу в церковь, за тем, как мы становимся на колени и как держим молитвенник, в то вре­мя как сама она совершенно не разбиралась или не интересовалась теологией, содержанием службы или мо­литвы. В этике принятие средств за цели — принципи­альная ошибка; это все равно, что не видеть ничего кро­ме себя, что, как утверждал св. Августин, является одним из величайших грехов.

Давайте говорить прямо: прибыли, и прибыли хоро­шие, важны всегда, и не только в бизнесе. Но то, что прибыль и есть цель — это миф, причем миф очень стойкий (с. 72).

«Прибыль есть главный критерий» — постановил Комитет Уоткинсона. Но критерий чего и для чего? И как критерий может быть целью? Это все равно, что сказать, что играешь в крикет ради высокого среднего уровня успеха. На самом деле все наоборот. Нужно иметь высокий средний уровень успеха, чтобы играть в крикет в лучшей команде.

Второй миф распространен не менее первого: компания принадлежит тем, кто платит деньги (с. 73).

Большинство акционеров от­крытых акционерных компаний, впрочем, не обозрева­ют свои корпоративные «владения» с высшей точки фаб­ричного здания. Они скорее напоминают, как выразился журнал «Economist», понтеров на скачках, ставящих деньги на участников финансового забега (с. 74).

На самом деле все обстоит гораздо хуже: мы имеем дело с формой самоубийства. За период с 1972 по 1982 г. треть из 730 крупнейших британских компаний сменили соб­ственников, со всеми присущими такому переходу слож­ностями, затратами и распрями. Аналогичный показа­тель для Японии не превышает 8%. В Германии из 430 представленных на фондовой бирже компаний активно обращаются акции лишь 30 или около того. Компании выставляются на торги редко. Для сравнения, на Лон­донской фондовой бирже зарегистрировано 2400 компа­ний, и почти все они в любое время могут быть перекуп­лены (с. 75).

Поэтому британские и американские компании требуют от про­ектов прибыли на уровне 24%, немецкие — 15%, а япон­ские — всего 8%. Угадайте, какие страны вкладывают больше всего денег в долгосрочное производство и в каких лучше развивается менее капиталоемкая сфера услуг? Дело не в тупом или недальновидном менеджмен­те. Дело в постоянной угрозе попадания на торги (с. 75).

Современные бизнес-организации — это преимущественно люди, ко­торым помогают материальные активы. Владеть людь­ми, как мне думается, нельзя. Людей нельзя покупать и продавать. Следовательно, концепция компании устаре­ла, равно, как отжила свое идея о том, что мужчина явля­ется владельцем своей жены. Никого не волновал тот парадокс, что законные владельцы несут ограниченную ответ­ственность. Очень странно, если вдуматься. Чем боль­ше я размышлял об этом, тем больше убеждался, что се­годня мы оказались жертвами изобретательности своих предков, что идея компании как чьей-то собственности довольно неестественна и что идея о том, что тот, кто де­лает ставку, тот и получает право продажи, оказывает­ся сумасшествием и может оставить наших детей без средств к существованию. Мне бы хотелось, чтобы она превратилась в еще один развенчанный миф (с. 77 – 78).

Постепенно приходит понимание, что активы компании могут состоять не только из кирпича, стали или дерева, но и из мозгов тоже. <…> Сегодня значение и ценность людей, сот­рудников компании неизмеримо возросло. Они могут в любой момент подать заявление об уходе, и компаниям ничего не остается, как признать это. Вот из этого и воз­никает необходимость проявлять должную заботу о ра­ботниках.

Или возьмем внешнюю среду. Бухгалтеры начинают понимать, что в их взглядах на мир кое-чего не хватает. Например, в бухгалтерии право собственности никак не связано с идеей управления ею. По сути, бухгалтерские принципы говорят, что если ты чем-то владеешь, ты име­ешь право это что-то уничтожить. Боле того, если нечто никому не принадлежит, тогда это нечто ничего не сто­ит, как воздух, моря и все прочее, или как в стоимость земли не входит ее способность поддерживать жизнь. Компаниям дозволяется даже убийство, поскольку за­бота об окружающей среде никак не вписывается в это отношение к вещам (с. 79).

Бухгалтеры, сами того не подозревая, исказили наше представление о мире. Теперь у них есть шанс исправить ситуацию. Надеюсь, они им воспользуются (с. 80).

В моем представлении компания работает в ограни­ченном пространстве, своего рода шестиугольнике, на который со всех сторон давят конкурирующие друг с другом силы: финансисты, работники, покупатели, по­ставщики, окружающая среда и общество — так называ­емые заинтересованные группы. Простого способа достичь согласия между ними, сгладить углы, не существует. Лишенная единого направления, компания будет «пе­рекатываться» с одной стороны на другую (как собственно и ведут себя многие фирмы); маятник — древнейший организационный закон. Но в современных условиях он, перемещается сразу в шести плоскостях. В этом замкну­том пространстве с его силами я бы хотел увидеть рождение «экзистенциальной корпорации». Под этим я понимаю корпорацию, главная цель которой состоит в достижении совершенства, в росте и развитии, насколь­ко это позволяют ее способности, причем с условием, что любая другая корпорация вольна делать то же самое. Она, что-то должна каждому из держателей кольца, но не при­надлежит ни одному из них. Она не является собствен­ностью, населенной людьми, она есть сообщество, кото­рое само обладает собственностью. У нее есть акции, акции находятся в свободном обращении и покупаются понтерами, но права этих понтеров ограничены. Они не могут продать компанию до тех пор, пока она выполняет свои обязательства.

Сообщества состоят из членов, а не из работников. Как и весь род человеческий, сообщества должны расти и развиваться, а иначе они умрут. (Собственность всегда статична). Но расти – еще не значит увеличиваться в размерах. <…> Такое впечатление, что компании все­гда хотят стать больше. Возможно, это объясняется же­ланием менеджеров создавать себе целые империи, воз­можно, тем, что так их сложнее поглотить. Кое-что они при этом упускают из виду, ибо, как мне порой кажется, больше не всегда значит лучше или прибыльнее. Но со­общество купить нельзя, разве только с общего согласия его членов. Делать свою работу лучше — вот что веками мотивировало ремесленников, художников и професси­оналов вообще, и просто так отказаться от этого стимула нельзя.

На первый взгляд сообщество, контролирующее свою судьбу, не могущее быть купленным без согласия чле­нов, есть не что иное, как лицензия на свободный внут­ренний менеджмент. Если наложенные внешними си­лами ограничения соблюдены, оно подчинено только своим членам. Вы скажете, таким самоопределением все­гда пользовались и будут пользоваться негодяи и под­лецы. Я согласен: какой-то орган — назовем его попечи­тельским советом, — перед которым будет отчитываться менеджмент, присутствовать должен. Его задача будет состоять в контроле, а не в раздаче приказов, и он будет наделен правом замены менеджеров, если они не справ­ляются с задачей развития сообщества (с. 80 – 82).

Я убежден, что в Германии и Японии к компаниям относятся скорее как к сообществам, а не как к собствен­ности. Компании бессмертны, они планируют для себя «жизнь после смерти». <…> Они будут инвестировать в собственное разви­тие и не будут бояться отдавать детей в местную школу, поскольку и после их ухода жизнь не прекратится. Они будут заботиться о своей среде, потому что в этой среде жить их внукам, и они будут тратить много денег на ис­следования, разработки и инновации, так как в этом их надежда на счастливое будущее детей. <…> Новый менеджмент приходит для того, чтобы развивать сообщество, а не чтобы извлечь максимум выгоды из захваченной соб­ственности. Поистине, это иной способ мышления (с. 82 – 83).

Мне кажется, чтобы жизнь была прожита не зря, должна быть цель кроме самого себя (с. 86).

«То, чем ты являешься, важно не мень­ше того, что ты делаешь, а останется в памяти и сердцах людей дольше». Компания не инструмент, а живое и раз­вивающее сообщество — во всяком случае, должна им быть (с. 87).

И начать лучше сейчас, пока еще не поздно (с. 88).

* * *

Я мало что знаю об арабских менеджерах, поэтому логично было начать с расспросов некоторых из них о том, как им уда­лось добиться успехов и какие препятствия им прихо­дилось преодолевать. Мы определили около 200 наибо­лее успешных руководителей из более чем 50 крупных компаний и с каждым из них провели длительные кон­фиденциальные интервью.

Результаты оказались завораживающими, отчасти по­тому, что все сказанное ими в равной степени относится к любой другой стране, в том числе и к Великобритании.

Наши респонденты назвали в сумме десять факторов успеха и расположили их по степени важности. На пер­вом, месте оказалось хорошее образование. Примечатель­но, что 91% менеджеров имели ученую степень или дип­лом о высшем образовании. По прошествии 15-20 лет характер образования, в сравнении с опытом, расшире­нием кругозора, умением думать, знакомством с новы­ми мирами и новыми людьми, оценивается ими как не столь уж важный. Исследование похожей группы бри­танских менеджеров может показать, что степень или диплом имеются менее чем у 56% из них (в 1975 г. ими обладали 24% высших руководителей).

Далее в списке значился контакт с образцами для подражания. Обычно единственными такими моделями ока­зываются наши родители, родственники и учителя. Они оказывают на наше развитие большее влияние, чем мы думаем (с. 108 – 109).

Третьим в списке был ранний опыт выполнения от­ветственных заданий, или, как выразился один из опро­шенных, бизнес-школа жизни. Работа и принятие на себя ответственности в молодости делают человека уверен­ным в своих силах, готовым к принятию решений. Боль­шинство участвовавших в исследовании предприни­мателей происходили из бедных семей; нередко они попадали в тяжелую жизненную ситуацию после смер­ти одного из родителей ( другое исследование показало, что среди эмигрантов наибольшего успеха добиваются те, у кого была тяжелая юность). Создается впечатление, что наше стремление всемерно облегчить жизнь моло­дым — грубая ошибка.

На четвертом месте стоят этика и ценности. Наши рес­понденты говорили о тяжелой работе и целостности, лояльности и честности. Многие из них упомянули о глубоком влиянии религии, в данном случае ислама, а некоторые назвали в качестве образца для подражания свои семьи. Часть менеджеров отмечали важность наличия цели в жизни, стремления к совершенству или к ка­честву во всем, что делаешь. Видеть этот пункт на столь высоком месте и интересно, и приятно. Возможно, его истинное место еще выше, ибо зачем учиться и разви­ваться, если у тебя нет цели в жизни?

По мнению наших респондентов, именно эти факто­ры были наиглавнейшими составляющими их успехов (с. 109 – 110).

Саморазвитие стояло в списке пятым; под саморазви­тием понимался активный, пытливый ум, желание искать возможности для обучения и образования, готов­ность испытать себя в новых ситуациях, рисковать со­вершить ошибку и терпеть упреки — и все в стремлении к превосходству. Любое обучение есть инвестиции, нуж­но жертвовать временем и деньгами ради надежды вер­нуть их в будущем; сложнее всего бывает пожертвовать своей общественной жизнью или личным временем. Лучшие из менеджеров-арабов так и сделали. Через это прошли и лучшие из японцев. Сотрудники одной японской компании как-то показали мне график, на котором по горизонтальной оси были отложены годы, проведенные в компании, по вертикальной — дни или часы, потраченные на саморазвитие, учебу, повышение квали­фикации или просто чтение. Линия на графике шла по диагонали вверх, т. е. Чем старше становишься, тем больше учишься. «Это очевидно, — сказали мне. — Чем человек старше, тем крупнее у него проблемы и тем медлен­нее он обучается.» В Британии, как мне порой кажется, линия имеет совсем другой наклон.

Далее в списке значились подготовка персонала в фирме (девять дней в году в расчете на руководителя), технические знания, стандарты и обратная связь, а так­же формальное продвижение по службе - надо думать, спонсоры исследования узнали об этом с облегчением. И последней была упомянута (по порядку, но, я подо­зреваю, не по значимости) культура решения проблем, в которой формальности и статус сведены к минимуму, ошибки воспринимаются как источник информации, коллеги являются союзниками, а не конкурентами, а хорошие результаты вознаграждаются непосредствен­но и открыто. На словах звучит гораздо проще, чем на деле. Сейчас все это называют основными элементами обучающейся организации. (Помню, коллега сказал мне, что вести себя таким вот образом сложно: в детстве его как списывателя, шпаргальщика и сопляка выгнали бы за такое поведение из школы). Старые привычки на ред­кость живучи. Организации предпочитают следить, что­бы никто не совершал ошибок (и, как следствие, чтобы никто на них не учился), люди не всегда хотят делиться своими секретами, а статус всегда ценился дороже де­нег — посмотрите хотя бы на автомобили на стоянке перед офисом. (с. 110 – 111).

Арабы убеждали меня, что наше будущее в огромной степени определяется нашей молодежью. Мы должны тратить на нее больше време­ни. Мы должны учить ее больше и дольше. (с. 111).

* * *

Было бы здорово, если бы кто-нибудь открыл бизнес-школу и рассказывал там о вещах, которым в обычных школах бизнеса не учат. Однажды я предложил одному из наших старейших университетов создать факультет по обучению старших менеджеров деталям деятельно­сти организаций и бизнеса на высшем уровне. Так мож­но было бы преобразовать проблему в выгодную воз­можность, помочь слушателям разобраться в вещах, выходящих за рамки повседневной деятельности ком­пании, таких как международная политика, европейская история, новое научное мышление, демография и фе­минизм, вплоть до современных религии, этики и фи­лософии. Иными словами, ближе к вершине для решения совершенно нового спектра про­блем им необходимы творческие, концептуальные на­выки. (с. 114).

Университетские деятели весьма скептически отнес­лись к моим предложениям. Раньше никто ничего по­добного не делал. Действительно не делал, но и мир не менялся столь стремительно и столь непоследователь­но. Многое из того, что придется выполнять высшим руководителям и их фирмам, тоже никто никогда не де­лал. А сами они к этому не готовы. Если они хотят спо­койно войти в будущее, им необходимо уже сейчас зна­комиться с новыми мирами, новыми людьми, выслушать их идеи. В конце концов, это обычные мужчины и жен­щины, живущие напряженной насыщенной жизнью. Если верить исследованиям, на работе они проводят в одиночестве не более десяти минут подряд. У них нет времени на размышления, даже если они знают, о чем им следовало бы задуматься и с чего начать. (с. 114 – 115).

Я бы не стал называть их студентами; более того, я бы назначил их преподавателями и поручил вести еженедельные семинары, поскольку на собственном опыте знаю, что лучший способ усвоить нечто — попытаться научить других. (с. 115).

* * *

Я не помню большую часть из того, чему меня учили в школе, но главная идея, хотя и не высказываемая в открытую, была ясна: она состояла в том, что любая задача уже была кем-то когда-то решена, что ответ на­ходится в конце учебника и что нам остается только найти и запомнить его. Прошел добрый десяток лет, прежде чем я понял, что большинство задач, с которыми мы сталкиваемся в жизни, оказываются, так или ина­че, но новыми.

Я осознал, что проблемы делятся на две категории: сходящиеся и расходящиеся. У сходящихся проблем («Каков кратчайший путь в ванную?») имеется только один правильный ответ. Ответы на расходящиеся про­блемы («Зачем я иду в ванную?» или даже «Куда мне пойти?») зависят от конкретных обстоятельств, при которых являются, в определенном смысле ни правильны – ми, ни ошибочными. Большинство проблем бизнеса расходящиеся. Вот почему бизнес бесконечно интересен. По аналогичной причине очень немногие из нужных нам ответов можно узнать заранее, выписать из учебника или получить в школе. Все, чего мы можем добиться в учебе — это научиться учиться, а потом вернуться к работе и практиковать это знание изо дня в деньПостоянное совершенствование продуктов, целей и методов является лучшим ответом на угрозу изменений, лучшим рецептом последовательности во времена непос­ледовательности, лучшим способом достижения своего рода бессмертия. (с. 166).

* * *

Вскоре, надо полагать, годовая заработная плата будет состоять из четырех частей: базовой ставки или оклада, доли в прибыли фирмы, доли в групповом бонусе и персональной премии за личные достижения. (с. 176).

Тогда нужно воспользоваться опытом японцев, придумавших, как я это называю, «горизонтальную лестницу». Они делают так, чтобы лучшие работники переключались с проекта на проект и в молодости пере­пробовали несколько специальностей. Для людей целе­устремленных участие в новых командах и проектах ста­новится прекрасной проверкой возможностей. Каждый последующий проект может быть крупнее и ответствен­нее предыдущего — продвижение по задачам вместо про­движения по иерархии.

Объедините оплату в зависимости от эффективности с таким продвижением по задачам, и в результате полу­чите достойное вознаграждение за высокие достижени. (с. 177).

Если возобновляемые срочные контракты получат широкое распространение, люди начнут задумываться о второй карьере, карьере после работы. Организация превратится всего-навсего в один из этапов жизненного пути, не самый длинный и необязательно лучший.(с. 178).

* * *

Общество, не уважа­ющее своих лидеров, — это готовое к дезинтеграции об­щество. Отношение ко многим нашим институтам — к закону, городским властям, монархии, правительству и самому бизнесу — становится все менее уважительным. Отчасти это вызвано тем, что руководители этих инсти­тутов не заслуживают доверия. (с. 187).

В демократическом обществе невоз­можно предотвратить «утечку мозгов», невозможно кон­тролировать активы так, как мы делали это раньше. Со­временные активы сами владеют собой. (с. 193).

Много лет тому назад я работал в нефтяной ком­пании с высокой репутацией. Она взяла на себя обяза­тельство заботиться о моей жизни даже после ухода на пенсию. Помню, что со своей стороны я считал, что един­ственным моим «ответным жестом» должна быть «ло­яльность». Похоже, что в эту схему оценки мир больше не укладывается. Сегодня понятие лояльности приме­няется в первую очередь к собственному профессиональ­ному развитию, к собственной карьере; во вторую — к текущему проекту, команде или поручению, и только в третью — к организации, в которой в настоящее время осуществляются эта карьера или поручение. Возлюби себя, потом своего соседа и только затем — компанию, именно в таком порядке. (с. 193).

Новейшая задача руководителей состо­ит в том, чтобы компания воспринималась как привле­кательное место работы для лучших людей.

Люди будут делать инвестиции в собственное будущее, не оставляя его на усмотрение вышестоящих началь­ников. (с. 194).

* * *

Теперь, спустя 25 лет, я поражаюсь, что когда-то верил в существование универсальной теории менедж­мента, только и ждущей, пока мы раскроем ее секреты своими упорными исследованиями. Нам всем необходим стартовый набор знаний и навыков, НО ДАЛЬШЕ МЫ ДОЛЖНЫ САМОСТОЯТЕЛЬНО ИСКАТЬ ВЫХОДЫ ИЗ ЗАТРУДНИТЕЛЬНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ. (Полагаю, читатель видит, как многие мысли многоопытного Чарльза Хэнди перекликаются с идеей, настойчиво мной проводимой через весь мой труд, - что человечество входит в пору взросления, – когда каждый индивид должен всё больше осознавать Дух Единого, прежде всего в самом себе и постоянно опираться на Него. О. Ш.) Постепенно за годы преподавания я стал помогать людям, делать именно это — в сущности, учить­ся ради самих себя.

Аналогично, как мне кажется, мы должны различать «бизнес-образование» как накопление общих знаний и «обучение менеджменту» как искусству помогать людям и организациям формировать свое будущее и из­влекать максимум из имеющихся у них активов. Одним должны заниматься одни учреждения, другим — другие, понимая как возможную взаимосвязь, так и принципи­альные различия этих двух понятий. Вера в обратное всегда была заблуждением. (с. 202).

* * *

Вот она, ирония: центр, который контролирует все, но не делает ничего, центр, обладающий всеми официаль­ными полномочиями, но лишенный лидерства, чтобы пользоваться ими во благо. Рецепт безграничной «нега­тивной власти» и зеленый свет коррупционерам. И та­кое явление, увы, характерно не для одной Италии. Не­гативная власть витает в коридорах любой крупной организации. (с. 203).

«Мне очень жаль, но бланк заполнен с ошибками, а сегодня был последний день его сдачи».

Крупные центры с присущей им множащейся бюро­кратией чаще всего тормозят любое движение. Источ­ником энергии является власть, однако без прав на осуществление перемен, прав на созидание и иниции­рование единственным источником энергии становится негативная власть. Такие места изобилуют политиче­скими играми и коррупцией. В конце концов, это боль­шое искушение — получать деньги за ничегонеделание, за неосуществление своих полномочий. Любая власть развращает, но негативная власть делает это куда более коварно.

Решение представляется очевидным; значительно труднее реализовать практические предложения. Умень­шите центр. Он будет сильнее, но меньше, в нем будет больше лидерства и меньше лицензий, он сконцентри­руется на том, «куда» и «зачем», а не «как». (с. 204).

Малые центры основа­ны на доверии; доверии к компетенциям других, что они будут действовать в интересах организации в целом. Доверие, однако, означает, что для начала необходимо окружить себя правильными людьми, обучить их, хоро­шо с ними обходиться, знать их, постоянно общаться с ними. Организации с маленькими центрами должны фанатично относиться к выбору, подготовке и коммуни­кациям — всем «мягким» навыкам новой организации. (с. 205).

Все рычаги контроля функционируют быстро и целенаправленно, но действу­ют они на цели, а не на средства, т. е. на результаты, а не на процессы.

Изменить такую культуру, кто бы ни был лидером, чрезвычайно трудно. Трудно изменить отношения людей, привыкших получать поощрения не за успехи, а за отсутствие ошибок. В местах с негативной властью власть позитивная отнюдь не всегда приветству­ется. Гораздо проще выдавать лицензии, чем новые идеи.

Но то дела государственные, а для бизнеса все долж­но быть проще. Наши центры малы и становятся еще меньше. Людям все больше нравится индивидуальная ответственность, и, я надеюсь, они теряют вкус к ответу «нет». Чем больше людей вкушают прелести организа­ции, построенной на принципах позитивной власти, тем более модным становится такой стиль работы. В свое время мы создавали организации так, чтобы люди не совершали ошибок. Сегодня мы стараемся создать не­что такое, где люди могут существенно и положительно повлиять на происходящее. Мода нередко оказывается сильнее любой теории. На сей раз мода и теория идут рука об руку. (с. 205 – 206).

* * *