Критерии неэффективного руководства

1)Постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями.

2)Считает себя компетентнее других и поэтому стремится все делать сам.

3)Основную часть рабочего времени тратит на детали, второстепенные вопросы.

4)Выполняет много дел одновременно.

5)Имеет большое количество бумаг на рабочем столе без учета приоритета важности.

6)Работает по 10 – 14 часов в сутки.

7)Часто дома занимается производственными проблемами.

8)Предпочитает откладывать решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

9)Стремится принять наилучшее решение, а не самое реальное.

10)Старается, чтобы его авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах.

11)Отличается тенденцией постоянно идти на компромиссы, уступки.

12)В случае неуспеха дела ищет, кто из подчиненных виноват.

13)Ощущает себя орудием в руках других людей.

14)Действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях.

15)Считает, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда.

16)В экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решать, что делать.

17)Считает, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя.

18)Считает, что стаж практической работы всегда даёт преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями.

19)Старается не рисковать, “не высовываться”.

20)Работает в узкой профессиональной области, остального касается мало.

Эффективность руководства можно определять, опираясь на идеи самооценки (вопросы задаются руководителю) или экспертной оценки (вопросы задаются сотрудникам). Критерии эффективного и неэффективного руководства, представленные выше могут быть перефразированы в виде вопросов или утверждений. Например, второй критерий эффективного руководства в опроснике будет сформулирован следующим образом:

для самооценки руководителя – Стремитесь ли Вы сотрудничать с другими людьми?

для экспертной оценки – Стремится ли сотрудничать с другими людьми?

Критерии неэффективного руководства целесообразно представлять в виде утверждений. Например, первый критерий, можно использовать как утверждение (постоянное столкновение с непредвиденными трудностями), требующее ответа “да” или “нет”.

Г.С. Михайлов сформулировал самые характерные ошибки руководителей [83, с.10].

• Перенос решения на завтра.

Первый признак этой ошибки – кипа бумаг на столе руководителя. Главная причина – слабость характера. Помогает письменная формулировка ближайших задач.

• Выполнение работы наполовину.

Важно уметь ограничиться окончательным решением нескольких проблем, а не хвататься за все, не доводя дела до конца. Облегчает работу расстановка приоритетов и плановость.

• Стремление сделать все сразу.

Это верный путь к неврозам. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче следует, либо решив предыдущую, либо получив полное представление о её решении. Если проблема многогранна, полезно главную цель написать на карточке и постоянно держать её на столе на видном месте.

• Стремление сделать все самому.

Задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других.

В настоящее время уделяют большое внимание субъектности руководителя в процессе подбора членов управленческой команды [86]. Опираясь на идеи комплексного психолого-акмеологического подхода, Г.С. Михайлов и Р.В. Голиков установили, что ценностные ориентации как основа управленческой концепции руководителя детерминируют модель и определяют конкретную стратегию формирования им управленческой команды в организации. При этом выделение индивидуальной конфигурации задач, на которые ориентируется руководитель в ходе реализации управленческих функций, детерминируемой системой ценностных ориентаций, выступает реальным основанием прогноза индивидуальной модели формирования команды [84, 85].

• Убеждение, что вы знаете все лучше всех.

Многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли “субподрядчиков”, взвалив на себя некоторые специализированные управленческие задачи, которые специалисты решили бы быстрей и лучше.

• Неумение разграничить функции.

Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность – четкие и детализированные должностные инструкции, учитывающие гибкость развития организации и меняющиеся цели её деятельности.

• Попытка свалить вину на других.

Задача руководителя – установить объективные причины неудач, а не искать “козла отпущения”.

Важным профессиональным качеством руководителя является способность взаимодействовать с другими людьми в условиях уже возникшего конфликта. В рамках оценки общей компетентности руководителя особое место должна занимать его готовность принимать адекватные решения в конфликтных ситуациях. И.М. Кондаковым выявлена структура субъективной картины компетентности руководителя в разрешении конфликтов [58]. Установлено, что характеристики самооценки компетентности в разрешении конфликтов руководителями среднего звена связаны с двумя показателями. К первым относятся особенности личностной организации деятельности руководителей, а именно: интернальность - экстернальность и ориентация на эмоциональные переживания в ущерб собственной активности; ко вторым – показатели социально-психологического климата в тех подразделениях, где осуществляется их управление, прежде всего – с нарушением контактов. Результаты рейтинга эффективности данных руководителей оказались не связаны с самооценкой их компетентности в разрешении конфликтов.

Конфликтность руководителей в механизме их управленческих взаимодействий представляет особый интерес для исследователей. Взаимодействие руководителей в организации обусловлено, с одной стороны, наличием общих и частично пересекающихся производственных задач при формальной регламентированности их прав, обязанностей и отношений; с другой – своеобразием их индивидуальностей, предполагающим определенные варианты их наилучшего взаимного уравновешивания, сопряжения. Но стихийно эти варианты не всегда находятся руководителями, порождая сложности в их отношениях [130].

На уровне руководства первичными производственными коллективами конфликты могут возникать в силу того, что руководитель первичного звена управления (например, мастер) оказывается в промежуточном положении и вынужден действовать в ситуациях, когда одновременно “сверху” и “снизу” разные люди или целые группы предъявляют к нему несовместимые друг с другом требования и ожидания. Восприятие и осознание ситуации как конфликтной порождает ролевой конфликт [32]. По критерию отношение субъекта к системе перекрестных ожиданий руководителей можно дифференцировать на “высококонфликтных”, “среднеконфликтных” и “низкоконфликтных” в этой ситуации индивидов. Для решения этой задачи С.И. Ериной была разработана специальная шкала для измерения ролевого конфликта. Методика представлена в главе 14.